Begin typing your search above and press return to search. Press Esc to cancel.

Een praktisch en effectief model voor Employer Branding


Het Cultuurmodel als praktische handleiding voor effectieve Employer Branding voor kleine en grote organisaties.

Overal waar wij in de bestuurskamers van bedrijven en organisaties komen, staat één thema heel hoog op de agenda: hoe zorgen wij ervoor dat wij tijdig kunnen beschikken over voldoende juiste mensen? Ik denk zelfs dat employer branding overall genomen, prioriteit numero uno is. Iedereen heeft feilloos door dat als je niet kunt beschikken over de juiste medewerkers, het heel moeilijk c.q. onmogelijk is om succesvol te zijn. Een gebrek een goede, gemotiveerde mensen wreekt zich aan alle kanten. In groei, winst, productiecapaciteit, levertijd, kwaliteit, innovatievermogen, werksfeer, ziekteverzuim en uitval, en ga zo maar door. Maar daarmee vertellen we natuurlijk helemaal niets nieuws.

employer brandingWant dat is eigenlijk ook altijd zo geweest. Ook in de magere crisisjaren die achter ons liggen, zijn de bedrijven en organisaties die structureel zijn blijven investeren in ‘mensen’ succesvol gebleven. Of werden het minste geraakt door de crisis. Dezelfde organisaties profiteren nu exponentieel van de opgaande economie. Daar waar zij die het arbeidsmarkt-talenten-vliegwiel stil zetten als het ‘even’ minder goed gaat, later de boot missen. Omdat ze dan onvoldoende ‘mee doen’. En een enorme (extra) investering moeten doen om terug te komen in het peloton, laat staan de kopgroep. De prijs die voor deze inhaalslag betaald moeten worden is altijd extra hoog. Niet alleen omdat er relatief veel meer budget nodig is, maar het rendement van deze inspanningen over het algemeen ook nog eens veel lager zijn. En toch trappen veel managementteams telkens weer bewust in deze val.

Opvallend in dit kader is natuurlijk ook dat er vaak met enige jaloezie wordt gesproken over innovatieve, exponentieel groeiende bedrijven en hun aantrekkingskracht op (top)talent. Ze fungeren als rolmodel voor bedrijven die op zoek zijn naar manieren om hun aantrekkelijkheid op de arbeidsmarkt te vergroten. Ik citeer een CEO van een middelgrote onderneming tijdens een workshop over Employer Branding: “Wij moeten ook een meer Google-achtig bedrijf worden. Of zoiets als Cool Blue. Zij zijn aantrekkelijk voor talent. Dus moeten wij net als zij…dan zullen wij ook beter in staat zijn de gezochte talenten te werven.” Zijn opmerking verwoordt hoe er veel en vaak gedacht wordt. Niet alleen in managementteams, maar helaas ook door veel van hun adviseurs.

“Wij moeten ook een meer Google-achtig bedrijf worden.”

Want als het zo eenvoudig zou zijn, dan was het tijdig aantrekken van de juiste mensen überhaupt nooit een groot probleem geworden. Je kunt een ander niet gemakkelijk even kopiëren. Een kopie is immers altijd minder van kwaliteit dan het origineel, dus daar win je de concurrentiestrijd vrijwel nooit mee. Wel als je kopieert en aanvult c.q. verbeterd. Want het is juist zo belangrijk dat een organisatie laat zien wie het werkelijk is. Waar het voor gaat en staat. En waarom. Hier komen we later in het artikel nog op terug.

Wat in deze ook grappig is, is dat deze succesvolle talentwervende bedrijven in de jaren dat zij deze werkgeversreputatie hebben opgebouwd, vaak zelf helemaal niet zo succesvol waren. Tenminste, niet volgens de bedrijfseconomische maatstaven, die door de meeste bedrijven gehanteerd worden om te bepalen of er geïnvesteerd wordt in het aantrekken, boeien en binden van talent.

Voor succesorganisaties is het aantrekkelijk zijn voor (top)talent geen kwestie van actiematig handelen. Het is geen trucje dat je doet (of extra doet) wanneer het heel hard nodig is. Nee, voor hen is het een permanent aanwezige grondhouding. Een levensovertuiging. Als organisatie willen zij talent te allen tijde boeien, binden en motiveren. Zij willen mensen helpen zich maximaal te ontwikkelen om het beste uit zichzelf te kunnen halen. En echt niet alleen omdat dit zo nobel en prettig is om te doen. Of omdat het zorgt voor een prettige werksfeer en medewerker tevredenheid. Ja, natuurlijk ook daarom. Maar vooral omdat ze er van overtuigd zijn dat dit de enige route is naar duurzaam succes en exponentiële groei. Ze weten dat mensen het verschil maken en gemotiveerde en dat gemotiveerde en betrokken mensen dat nog veel meer doen.

Omdat ze er van overtuigd zijn dat dit de enige route is naar duurzaam succes en exponentiële groei.

Terug naar de basisvraag: Hoe zorg je als organisatie ervoor dat je tijdig over de juiste mensen kunt beschikken? Bij voorkeur natuurlijk: over de beste mensen, want dan kun je echt het verschil maken in de markt.

De strategie of aanpak voor een oplossing heeft verschillende namen: employer branding, arbeidsmarktcommunicatie, recruitment, jobmarketing, talentmanagement, om er maar een paar te noemen. Deze worden in de praktijk (en in de literatuur) dwars door elkaar gebruikt. Hetzelfde geldt voor aanpalende begrippen als purpose, passie, bedrijfscultuur, identiteit, imago, reputatie, medewerker tevredenheid en betrokkenheid. Nu gaat het er natuurlijk vooral om dat je als organisatie de juiste dingen doet en niet welk label het opgeplakt krijgt.

Echter, wat wij in de praktijk zien gebeuren, is dat deze begripstombola zorgt voor verwarring, waardoor de organisatie niet de een effectieve strategie en aanpak komt en het gewenste resultaat uitblijft. En dat is natuurlijk doodzonde van alle goed bedoelde energie en duur betaalde investeringen.

Maar het is vooral vervelend omdat de organisatie niet verder komt – sterker nog achterop raakt – en het geloof in het bestaan van een structurele, strategische aanpak van het vraagstuk verliest. En zich uiteindelijk schikt in het lot van ‘hiring & firing’ en doortobben.

Een effectief model voor Employer Branding.

Om te komen tot een effectieve oplossing voor het vraagstuk met de hoogste prioriteit in organisatie waarin al deze begrippen een logische plek krijgen, introduceren wij een nieuw model. We noemen dit in alle bescheidenheid het The Culture Club Employer Branding Model (Kaal, 2018).

We gebruiken bewust Employer Branding omdat dit van een hogere strategische orde is dan recruitment, arbeidsmarktcommunicatie en andere genoemde termen. Dat zijn allemaal praktische handelingen die zeker nodig zijn voor het oplossen van het kernvraagstuk, maar zijn onderdeel van de totale Employer Branding strategie van een organisatie.

Employer Branding model 1Het model wordt opgebouwd langs twee assen. De eerste as onderscheidt twee belangrijke aspecten van Employer Branding: het HR-aspect (Human Resources) en het Marketing-aspect.

In de praktijk zie je beide disciplines het onderwerp claimen. Bij het ene bedrijf is Employer Branding het domein van HR, veelal direct verbonden met recruitment. Bij het andere bedrijf valt het onder Marketing (Communicatie). Soms is het discipline op zichzelf. Maar helaas zien we in de praktijk veel te vaak een strijd om de zeggenschap tussen deze twee disciplines, wat de organisatie en het ontwikkelen van een sterk Employer Brand niet ten goede komt. Een goede strategie en aanpak heeft altijd zowel een belangrijk HR aspect als een Marketing aspect. Dus samenwerking is geboden.

De tweede as in het model maakt onderscheid tussen de Harde Kant en de Zachte Kant van het vraagstuk. Rich Karlgaard heeft dit onderscheid geïntroduceerd in zijn bestseller The Soft Edge. Where great companies find lasting success. (2014, ISBN 978-1-118-82942-4).

ExpertiseIeder bedrijf, iedere organisatie, maar ook iedere business strategie gericht op ontwikkeling en verandering van een organisatie – wat Employer Branding ook is – kent een harde en een zachte kant. De harde kant is de rationele, feitelijke (blauwe) kant. De kant van systemen, processen, structuren, technologie, kapitaal, kosten (zeg maar: het lichaam). De zachte kant is de emotionele, mentale kant van de organisatie of van het plan. De kant van gevoel, opvatting, cultuur, identiteit, stijl en talent (zeg maar: de ziel). En zoals lichaam en ziel als yin en yang met elkaar verbonden moeten zijn en een geheel moeten vormen, zo moeten de harde kant en zachte kant van een organisatie dat ook zijn. Het een kan niet zonder het ander. Het een stuurt het ander aan en andersom.

Onze managementopvatting wordt al jaren bedrijfskundig gedomineerd. Dat maakt dat we in de praktijk zien dat de aandacht van management (en een breed scala aan bedrijfsadviseurs) vooral uitgaat naar de harde kant van de organisatie. Deze gemakkelijker te meten, te controleren, te instrueren en aan te sturen, te kopiëren enzovoort. De harde kant past veel beter in het traditionele ‘command and control’ denken wat bij de meeste organisaties nog de overhand heeft sinds de industriële revolutie. De harde kant geeft een gevoel van zekerheid en dat vinden de managers van de managers wel prettig. Daar waar zachte kant als vervelend wiebelig en subjectief wordt gezien. En in onze wereld van onderzoek, big data en keiharde kpi’s willen we vooral liever blind varen op kennis en weten dan op een goed gevoel.

Deze organisaties zullen ook blijven hangen in het telkens weer opnieuw moeten inhuren en ontslaan van mensen met bepaalde, specifieke bekwaamheid/vakkundigheid en competenties.

Echter dat wordt toch steeds meer een achterhaalde opvatting. De gewenste zekerheid blijkt steeds vaker schijnzekerheid te zijn. Organisaties die nog met name sturen op het managen van output en vakkundigheid (lees: dat wat organisatie in het verleden bewezen heeft goed te kunnen), zullen ook blijven hangen in zekerheden uit het verleden. Deze organisaties zullen ook blijven hangen in het telkens weer opnieuw moeten inhuren en ontslaan van mensen met bepaalde, specifieke bekwaamheid/vakkundigheid en competenties.

duurzaam succesvolle toekomst van organisatie, employee engagementMet als gevolg dat de organisatie zich onvoldoende ontwikkeld. Niet meegroeit in de tijd en niet daar komt waar het eigenlijk had moeten zijn. Of in ieder geval veel te langzaam, waardoor het momentum steeds weer wordt gemist tegen ook nog eens te hoge kosten. Deze organisaties zijn gedoemd uiteindelijk te verdwijnen en waarschijnlijk eerder dan ze nu zelf denken.

Een duurzaam succesvolle toekomst is alleen weggelegd voor organisaties die structuur streven naar innovatie en verandering, naar wendbaarheid en aanpassingsvermogen. De focus moet daarbij liggen op het verhogen van de leercapaciteit (volume) van de organisatie, van mensen. Leren om te leren, in plaats van leren om te doen (lees: om vooral beter te doen wat we altijd deden). The future of work is learning! Dat vraagt om mensen met andere, nieuwe talenten en competenties. Wellicht weet je nu nog niet eens welke dat morgen moeten zijn. Maar ook om een andere, flexibele ‘state of mind’ en een ondernemende, innovatieve bedrijfscultuur.

Terug naar het The Culture Club Employer Branding Model. Langs de twee assen ontstaan erop deze manier vier kwadranten. Linksonder is het harde HR kwadrant. Hierin tref je rationele zaken als: functieomschrijvingen, primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden, arbeidsomstandigheden, opleidingen en ontwikkelprogramma’s. Zeg maar, de ‘standaard’ menukaart van HR. Daarmee zeker niet onbelangrijk of te onderschatten, ook niet voor de jonge generaties medewerkers (Millenials). Want ook zij willen natuurlijk dat dit klopt en in balans is met hun talent, inspanning en waarde. Echter, deze elementen moeten wel vooral gezien worden als conditio sine qua non. Of wel als hygiënefactoren. Ze moeten kloppen en goed zijn, anders doe je überhaupt niet mee. Maar echt onderscheid vermogen en voorkeur ga je er als organisatie niet mee vergaren.

Employer Branding Model 2Rechtsonder vinden we het zachte HR kwadrant. Dit is het kwadrant van de emotionele HR aspecten. Deze zijn van cruciaal belang voor het bouwen van een sterk Employer Brand. Hier vinden we zaken als organisatiecultuur, werksfeer, leiderschap, verbinding en betrokkenheid (engagement) terug. In ieder organisatie kent men het belang van deze factoren. Maar heel eerlijk: veel organisaties weten niet hoe ze daadwerkelijk scoren op deze aspecten, omdat ze niet of niet goed gemeten worden. Ook komen veel organisaties niet verder dan het formuleren van algemeenheden en uitwisselbare statement. Het ontwikkelen van een effectief strategisch beleid op basis van een duidelijke visie is dan zeer lastig. Je ziet dan ook dat dit in de praktijk vaak nog ontbreekt.

Schuiven we door naar rechtsboven, dan komen we in het zachte Marketing kwadrant. Hier vinden we de emotionele marketing/communicatie aspecten als: purpose, identiteit, merk, merkwaarden, overtuigingen en opvattingen. Talent kiest voor organisaties waar ze ‘iets’ mee hebben, waar ze zich het beste mee kunnen identificeren. Dat wordt voor een belangrijk deel bepaald door de kwaliteit van de purpose van de organisatie, daar waar de organisatie voor gaat en staat. Daarnaast zijn imago en reputatie van een organisatie in algemene zin ook van grote invloed op de specifieke positie en aantrekkelijkheid van de organisatie als (potentiele) werkgever.

Een mogelijke voorsprong gebaseerd op elementen uit de harde kwadranten is altijd maar tijdelijk.

En dan tot slot hebben we linksboven het harde Marketing kwadrant in het Employer Branding model. Hier vinden we rationele succesfactoren als: recruitment systemen (interactie), wervingssite, social media kanalen, referral programma, events, wervingscampagnes en acties. Voor deze factoren geldt hetzelfde als de harde HR-elementen. Ze zijn zeker belangrijk, kunnen niet ontbreken, moeten kloppen en van de juiste kwaliteit zijn, maar echt (houdbaar) onderscheid en voorkeur kan je er niet mee opbouwen.

Een mogelijke voorsprong gebaseerd op elementen uit de harde kwadranten is altijd maar tijdelijk omdat deze altijd relatief snel en gemakkelijk gekopieerd of gekocht kunnen worden door de concurrentie. Dat maakt dat we durven te stellen dat voor de ontwikkeling van een sterk Employer Brand het echte verschil gemaakt wordt aan de zachte kant. Aan de kant van het ‘voelen’ en emotie. De harde kant van weten en hebben, van de ratio, is de voorwaardelijke kant.

Employer Branding Model 3Verschillende routes in Employer Branding.

In de praktijk zien we dat er verschillende routes door het model worden bewandeld. De eerste route noemen wij de Recruitment- of Jobmarketingroute. Dit is de route waarin harde HR en harde Marketing gecombineerd worden (dus van linksonder direct naar linksboven).

Deze route wordt inhoudelijk vooral gevoed door data uit arbeidsmarkt- en doelgroeponderzoek, waarin veelal gekeken wordt naar de specifieke eigenschappen, wensen en eisen van beroeps- en functiegroepen. Door goed te studeren op dit soort data, krijgt de organisatie inzichten in de motivaties van de doelgroep en een scherp beeld van de ideale kandidaat. Wat wil een IT’er? Wat zoekt een financieel of technisch talent in zijn werk en bij zijn werkgever? Op basis van dit onderzoek worden vaak ‘persona’s’ ontwikkeld: een ‘foto’, een beschrijving en karakterschets van de ideale kandidaat voor de organisatie. En wordt een naadloos passende Employee Value Proposition (EVP) ontwikkeld. En een evenzo naadloos afgestemd pakket aan proposities en arbeidsvoorwaarden. Dit alles wordt prachtig verwoord en creatief door vertaald in een scala van marketingcommunicatie middelen en media om het werk van de recruiter te ondersteunen.

Groot nadeel van deze route is dat dezelfde onderzoeken en doelgroepkennis in principe voor iedereen beschikbaar is. iedereen zit als het ware in dezelfde bak data te turen. Met als gevolg dat elke organisatie slim geanalyseerd tot dezelfde inzichten komt. En dus ook tot uitwisselbare, niet authentieke strategie en oplossingen. Iedereen doet en belooft ongeveer hetzelfde en kopieert elkaar. Nog een groot nadeel van deze short cut is dat de zachte kant, de belangrijke onderscheidende en typerende gevoelskant geheel ontbreekt. Duurzaam onderscheid wordt er op deze manier dan ook vrijwel nooit verkregen. Het leidt tot hoogstens tot degelijke, goed georganiseerde personeelswerving, maar zelden tot een succesvol Employer Brand.

Dan is er een tweede route die we in de praktijk veel tegenkomen, ook een short cut: de marcomroute. Dit is de route waarin de commerciële merkgedachte direct wordt doorgetrokken in de nodige instrumenten, middelen en media voor recruitmentdoeleinden. Vaak wordt er wel een speciale arbeidsmarktcommunicatie deelvariant van het merkconcept ontwikkeld. Een variatie op hetzelfde thema.

Merk en Employer Brand liggen in deze route altijd mooi in elkaars verlengde, waarbij het Employer Brand altijd het ‘moedermerk’ ondersteunt. De vraag is echter of het andersom ook zo is? Het commerciële merk is vaak vanuit eigen inzichten en een ander marktperspectief ontwikkeld, dan de juiste cultuur-, organisatie- en werkgeversinzichten die nodig zijn om het juiste talent te beraken, boeien en binden. We hebben het al eerder gezegd: talent kiest voor organisaties waar ze wat mee hebben. En duidelijk maken waar een organisatie voor gaat en staat is dan heel belangrijk, maar alleen het corporate of marketing perspectief hierop is vaak onvoldoende. Dus deze route leidt wel tot merkversterking, maar heel vaak niet tot succesvolle arbeidsmarktcommunicatie en talentwerving.

Dus zowel de Recruitment-/Jobmarketingroute als de Marketingcommunicatieroute leveren in de praktijk in heel veel gevallen niet het gewenste resultaat op van een sterk Employer Brand en effectieve werving van talent. Om dit te bereiken moet de Cultuurroute worden bewandeld. Dit is de route die met een cirkelbeweging van linksonder rechtsom naar linksboven loopt en alle vier de kwadranten integraal meeneemt in de strategie, aanpak en argumentatie.

Employer Branding Model 4Definitie Employer Branding.

Het model laat zich samenvatten in een nieuwe definitie van Employer Branding (Kaal, 2018):

Employer Branding is het geloofwaardig aantonen van passie, verbinding en betrokkenheid van medewerkers met een waardevolle, houdbare purpose.

Deze definitie is gebouwd op drie pijlers (van achter naar voren):

  1. Waardevolle, houdbare purpose. Dit betreft ‘het verhaal’ van de organisatie. Wat voegt het werkelijk toe? Wat wil het bereiken in het belang van zijn omgeving? Waarom doet de organisatie er toe? En hoe toekomstbestendig (duurzaam) is dit? Waar wil de kandidaat zijn of haar schaarse talent voor inzetten?
  2. Passie, verbinding en betrokkenheid van medewerkers. Gaat het hierboven om de collectieve bijdrage, hier betreft het de individuele bijdrage van medewerkers. Ben je als medewerker werkelijk betrokken bij de organisatie en het bereiken van de doelen? In welke mate is er onderlinge passie en verbondenheid? Is er sprake van sterk leiderschap en teamwork. Word je onderdeel van interessante ecosystemen? Is er een ondernemende bedrijfscultuur gericht op leren en innoveren?
  3. Geloofwaardig aantonen. Dit geeft de noodzaak aan van authenticiteit en betrouwbaarheid van de bron. En van communicatie. Als purpose, passie, verbinding en betrokkenheid niet zichtbaar en invoelbaar worden gemaakt of de organisatie niet vertrouwd wordt in wat het zegt, belooft en doet, houdt alles op. In principe lenen alle contactmomenten (touchpoints) met (potentiele) medewerkers zich om dit te doen. De medewerker zelf wordt daarbij het meeste vertrouwd door anderen. De bedrijfsleiding het minst. Daarom wordt er in dit verband ook wel over Employee Branding

Iedere Employer Branding strategie en aanpak moet eveneens op deze drie pijlers zijn gebaseerd wil deze effectief en succesvol zijn.

Employer Branding: voor groot en klein gelijk.

Model en definitie samen vormen een heldere leidraad om te komen tot krachtig Employer Brand en een antwoord op de vraag met de hoogste prioriteit in veel organisaties: hoe zorgen wij er voor dat wij op tijd kunnen beschikken over goede mensen? En dat geldt zowel voor kleine als grote organisaties. Er wordt nog wel eens gedacht dat Employer Branding alleen voor grote organisaties is weggelegd. Maar dat is zeker niet waar. Omvang maakt niets uit. Iedere organisatie, klein en groot, is immers onderdeel van specifieke netwerken. Business tot business, maar ook van mens tot mens. Ieder medewerker beweegt zich in verschillende netwerken en kent talentvolle ex-collega’s, collega-specialisten, oud medestudenten, overbuurmannen, een achterneef en ga zo maar door. Op deze manier heeft iedere organisatie toegang tot een groot en relevant arsenaal aan potentieel talent. Voor een grote organisaties (met veel medewerkers) is dit arsenaal uiteraard groter dan voor een kleine organisatie, maar die hebben ook een grotere vraagstuk. Maar ook een kleine organisatie kan volgens dit model en deze definitie heel effectief werken aan een sterk Employer Brand in ‘zijn wereld’.

Wilt u meer weten over de werking van dit model of hoe wij Employer Branding ook voor uw organisatie kunnen verbeteren, neem dan contact met ons op. Dat kan per mail: info@cultureclubcompany.nl of u kunt ook direct contact opnemen met Jeroen Kaal: 06 215 37 412.

contact button