Een ‘sterke bedrijfscultuur’ en toch vertrekken mensen.


Veel bedrijven zijn in veronderstelling een sterke bedrijfscultuur neergezet te hebben. Echter, in de praktijk hebben ze nog steeds te maken met een uitstroom van talent. Goede werknemers vertrekken en ruilen het bedrijf in voor een ander. Hoe kan dat nou? Is de sterke bedrijfscultuur wens of werkelijkheid?

“We hebben een geweldige bedrijfscultuur binnen ons bedrijf” Ik hoor het dagelijks. “Moet je kijken wat we allemaal hebben neerzet en geregeld om er voor te zorgen dat onze medewerkers het helemaal naar hun zin hebben.” En dan wordt er veelal verwezen naar tafelvoetbaltafels, gezonde gratis maaltijden, yogalessen, massagestoelen, zitkussens, vergaderstatafels  watermachines, een bruine kroeg met bier op de tap, kekke leaseauto’s, skivakanties en ga zo maar door. En toch is dit allemaal niet genoeg. Natuurlijk is het leuk voor iedereen en mensen pakken het graag aan (waarom niet!?), maar het is niet waar het om draait. Dit is niet wat een sterke bedrijfscultuur maakt. En een hoge score in het jaarlijkse medewerkerstevredenheidsonderzoek zegt ook niks (nou ja, bijna niks). Natuurlijk is men best tevreden, maar deze onderzoeken tonen vaak niet waar het echt om gaat. wat echt het verschil maakt. Dat blijkt iedere keer weer in de praktijk. Waar gaat het dan wel om?

Wat bepaalt een sterke bedrijfscultuur.

Men definieert bedrijfscultuur wel als: ‘de manier waarop de dingen hier gaan’. Bedrijfscultuur gaat over houding en gedrag van mensen, waarbij beide vandaag de dag  (en terecht) veel en vaak worden ondersteund met technologie en systemen. Houding en gedrag dat richting en lading krijgt door het streven naar overkoepelde doelen (missie, purpose) en een set van normen en waarden. De kracht van een bedrijfscultuur wordt bepaald door:

  1. De kwaliteit van ‘Het Verhaal’ van de organisatie. Het het bedrijf een krachtig, relevant, geloofwaardig verhaal te vertellen? Onderdeel hiervan zijn onder andere: purpose, visie, missie, strategie, aanpak, identiteit en verleden;
  2. De mate waarin houding en gedrag, de ondersteunende systemen en de dagelijkse praktijk in lijn liggen met ‘Het Verhaal’ en met elkaar;
  3. De mate waarin er zich ‘gaten’ (gaps) in het geheel openbaren en ervaren worden (beleefd worden) door medewerkers. Ofwel de mate waarin het werkelijke gedrag in de organisatie (hoe het gepercipieerd en beleefd wordt door medewerkers) afwijkt van de geloofsbrieven en gedeelde overtuigingen en identiteit.

Voorbeelden van ‘Gaten’ (gaps)

In de praktijk komen wij natuurlijk vele ‘gaten’ tegen: groot en klein, desastreus en niet zo erg, direct opvallend en onder de radar, makkelijk op te lossen en hardnekkig en diepgeworteld enzovoort. We geven ter illustratie een paar voorbeelden van veel voorkomende gaten die zeer bepalend kunnen zijn voor een falende bedrijfscultuur.

  1. We zijn een lerende, innovatieve organisatie, maar in werkelijkheid wordt structureel geen tijd en ruimte vrijgemaakt voor studie en ontwikkeling;
  2. Wij zijn een lerende, innovatieve organisatie, maar in werkelijkheid worden fouten maken je aangerekend;
  3. Wij waarderen ondernemerschap en eigen initiatief, maar in werkelijkheid zijn het de keurige ‘volgers’ die een promotie krijgen;
  4. Wij willen spelen in de ‘Champions League’, maar ik werkelijkheid blijken dit alleen mooie woorden te zijn
  5. Wij streven naar een goede ‘work-life-balance’, maar in werkelijkheid wordt er verwacht dat je altijd doorbuffelt, lange dagen maakt en ook thuis nog even doorpakt;
  6. Wij willen de beste zijn, daarom zijn we heel kritisch in de beoordeling van medewerkers, maar in de praktijk worden tegelijkertijd ‘kneuzen’ aangenomen en blijft die ene collega die ook maar niet wil deugen maar toevallig een goede ingang heeft bij het management ook maar zitten;
  7. We willen graag een hoge betrokkenheid van medewerkers maar in werkelijkheid worden alle beslissingen top down, achter gesloten deuren genomen.

Geen sinecure

Het bouwen van een sterke bedrijfscultuur is geen sinecure. Het vraagt inzicht, overtuiging en sterk leiderschap. Nodig is doorzettingsvermogen en een sterke rug. Het ultieme einddoel van de gewenste bedrijfscultuur is voortdurend in beweging en verandering. De bedrijfscultuur is dus ook nooit af. Dat maakt het werken eraan soms frustrerend, maar ook zo enorm interessant en ‘rewarding’. Het is immers de meest krachtige sleutel tot een succesvolle organisatie.

 

Jeroen Kaal introduceert nieuw Employer Branding modelJeroen Kaal is oprichter van The Culture Club Company en specialist in het versterken van bedrijfscultuur. Hij heeft vele bedrijven en organisaties succesvol begeleid hierin. Hij heeft inmiddels vele publicaties over dit onderwerp op zijn naam staan. Volg Jeroen Kaal op LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/jeroenkaal/