Bedrijfscultuur krijgt vaak het predicaat abstract, ongrijpbaar, soft en een beetje zweverig te zijn. Maar het tegendeel is waar. Bedrijfscultuur gaat over houding en gedrag van de mensen die het bedrijf, de organisatie dagelijks vormgeven. En dat is verre van abstract en zweverig, maar juist enorm concreet, aanwijsbaar en bespreekbaar. Misschien wel vervelend concreet. Want voor veel bedrijfleiders en managers is het soms prettiger om je te verschuilen achter het excuus van vaagheid en ongrijpbaarheid.

Het praten over en het werken aan bedrijfscultuur wordt door veel mensen als vervelend en lastig ervaren. Met name door leiders en managers van organisaties die zich verantwoordelijk weten voor de werkervaring, werksfeer en prestaties van medewerkers. Dat komt omdat het altijd direct gaat over het veranderen van houding en gedrag. Dat van jezelf, dat van je directe collega’s waarmee je dagelijks optrekt, dat van je leidinggevenden en van anderen. Vaak mensen die het toch ook niet met opzet doen, het goed bedoelen, hun best doen, hard werken, ver van je vandaan zitten of waarop je toch geen invloed hebt, die je niet wil afvallen of misschien wel bang voor bent omdat ze je toekomst binnen de organisatie bepalen. Praten over bedrijfscultuur is altijd persoonlijk, dus intiem, dus lastig en moeilijk.

Het vraagt om lef en moed, om vertrouwen en zorgzaamheid, om duidelijkheid, openheid en eerlijkheid, om zelfreflectie en kwetsbaarheid, om gelijkheid en onafhankelijkheid, om tact en timing. Dus dat is ook lastig. Dat moet je kunnen. Daar moet je goed over nadenken. Dat moet je goed plannen en voorbereiden en dat moet je zorgvuldig en vanuit een positieve motivatie doen.

Cultuurcodes die blijven hangen in algemeenheden en mooie, zalvende woorden werken niet. Gaan weinig tot niks te weeg brengen, is onze ervaring. Maar cultuurcodes die de kernwaarden vertalen naar de concrete werkpraktijk en daarbij voorbeelden van situaties en processen tonen en bespreken in termen van passend of niet passend, gewenst en ongewenst, oude of nieuwe cultuur krijgen de organisatie wel in beweging. En dat is eigenlijk helemaal niet moeilijk of lastig om te doen.

Ga bij de koffieautomaat staan. Ga naast het bureau staan van iemand die net terug komt uit een bespreking. Rij met iemand mee naar huis na een dag werken. En luister naar wat men heeft beleefd en ervaren (positief en negatief) zojuist, die dag, die week, met hun collega’s, met hun managers. Wat zijn de momenten waar men heel blij van wordt? Waarvan men ‘aan’ gaat. Wat motiveert, sterkt het vertrouwen, zorgt voor ontwikkeling, maar ook wat zijn de vraagtekens, verwondering, teleurstellingen en frustraties? Waar gaat men ‘uit’ van? Kijk, vraag, luister vooral en weet wat er speelt. Benoem het, bespreek het met elkaar, vindt er met elkaar iets van en spreek er met elkaar iets over af.

Dat is niet zweverig, abstract of ongrijpbaar, maar heerlijk concreet en bovendien enorm effectief. Het is precies de reden waarom bedrijven met een goed ontwikkelde zachte kant zo veel beter presenteren op vrijwel alle indicatoren. Ja bedrijfscultuur is wel onderdeel van de zachte kant van een organisatie, de mens kant, misschien komt daar het misverstand wel vandaan.