Veel van de o zo goed bedoelde programma’s om de betrokkenheid van medewerkers te vergroten leveren uiteindelijk te weinig op. Wat zonde is. Bedrijven doen zich onnodig tekort.

Veel bedrijven en organisaties hebben wel enige vorm van programma gericht op het verhogen van de Medewerker Betrokkenheid (employee engagement). Zo wordt bij veel bijvoorbeeld de medewerker tevredenheid periodiek gemeten en gerapporteerd. Nu hebben we al vaker gesteld dat medewerker tevredenheid ons inziens echt heel wat anders is dan Medewerker Betrokkenheid, maar toch.

Het grote belang van het hebben van een hoge Medewerker Betrokkenheid wordt vrijwel overal wel onderkent. Dat is ook logisch en terecht, want het is een zeer krachtige driver van de bedrijfscultuur. En daarmee van duurzaam succes, innovatievermogen, ondernemend gedrag, veranderingsbereidheid, wendbaarheid en weerbaarheid, hogere vitaliteit, lager verzuim, hogere kwaliteit, hogere omzet, hogere productiviteit, hoger rendement, hogere aantrekkelijkheid als werkgever en ga zo maar door. Allemaal belangrijke key performance indicators (kpi’s) op het dashboard van het management.

Drie soorten ’tobbende’ bedrijven

En toch wordt er bij lange na nog niet uitgehaald wat er in zit. Er is zoveel meer mogelijk. We zien grofweg drie soorten ’tobbende’ bedrijven voorbij komen:

1. Bedrijven die constant een lage score blijven noteren ondanks ‘alle moeite’ die ze er voor doen om de medewerker betrokkenheid te vergroten;
2. Bedrijven die aanvankelijk wel een verbetering noteren, maar daarna blijven hangen en na verloop van tijd zelfs weer achteruit sukkelen;
3. Bedrijven die van zichzelf vinden dat ze goed scoren op betrokkenheid, maar waar de business resultaten (de hierboven genoemde kpi’s) een ander verhaal vertellen laten zien en achter blijven;

4 probleemsituaties t.a.v. programma’s Medewerker Betrokkenheid

Nu kunnen de bedrijfsleiders hiervoor de schuld geven aan de meetmethode, de denkwijze, de onwillende medewerker of de blijkbaar maar niet te veranderen bedrijfscultuur, maar de werkelijkheid is dat de programma’s niet goed uitgevoerd worden. In de praktijk zien we 4 veel voorkomende situaties die verklaren waarom deze programma’s niet de gewenste effecten hebben.

1. Het wordt veel te ingewikkeld gemaakt. Er wordt gewerkt met complexe indicatoren die te ver weg staan van de mensen die er mee moeten werken, Ze liggen buiten hun directe invloedsfeer en dus weten ze niet goed wat ze concreet moeten doen om de situatie in positieve zin te veranderen. Ook zien we veel dat de relatie met de kernbehoeften van medewerkers ontbreekt;
2. Er wordt gekozen voor laaghangend fruit. Te algemene, weinig differentierende sturingsfactoren worden gekozen om de betrokkenheid aan te jagen. Je ziet dan ook geen tot weinig impact op ‘de business’ als geheel;
3. Er wordt aan ‘incidenten’ management gedaan. Er wordt gebruik gemaakt van flitsonderzoekjes om zo snel feedback uit de organisatie op te halen. Maar in de praktijk wordt er vervolgens te weinig actie ondernomen. Op zijn best vind er sympoombestrijding plaats, maar aandachtspunten worden niet verder uitgediept om ze in de basis aan te pakken met een gedegen strategie;
4. Het wordt gezien als een verantwoordelijkheid van HR en niet als een integrale verantwoordelijkheid van iedereen die de organisatie dragen. De uitgangspunten en doelen worden niet gezien als leidende principes voor het doen en laten van de gehele organisatie. Programma’s staan min of meer op zichzelf, en worden afgedraaid in de periferie van de dagelijkse werkwijze en verantwoordelijkheden. Verankering in de bedrijfscultuur blijft dan ook uit. Zon programma kan succesvol afgerond worden, er kunnen mooie parameters gerapporteerd worden, er kan gedacht worden ‘goed bezig te zijn’, zonder dat de business ‘zich werkelijk en duurzaam verbetert. Bedrijven denken in dat geval vaak dat ze ‘hun plafond’ hebben bereikt en richten zich op ‘onderhoud’. Maar ze ontdekken op deze mnaier niet wat het volledige potentieel van maximale Medewerker Betrokkenheid voor de onderneming kan zijn.