Het zal u niet verbazen maar wij geloven in een ‘design’ management benadering: het bewust bedenken, bouwen, ontwikkelen en onderhouden van de gewenste en succesvolle bedrijfscultuur.  Het is de meest bepalende factor voor duurzaam succes voor elke organisatie. Het ‘sleutelen’ aan de gewenste bedrijfscultuur is daarmee een van de meest krachtige managementinstrumenten waarover men beschikt. Het is dus raadzaam om altijd een actief cultuurprogramma ‘te draaien’ in de organisatie.

De ‘Schijf van 6’ voor bedrijfscultuur

De ‘Schijf van 6’ beschrijft de zes noodzakelijke basisingrediënten voor een gezonde, energieke bedrijfscultuur. Alle elementen dienen in een goede balans aanwezig te zijn. En des te beter de elementen ontwikkeld zijn, des te meer Cultuurvermogen een organisatie heeft. Ofwel, des te krachtiger de bedrijfscultuur. Voor iedere schijf kun je een programma ontwikkelen. Nog beter is (hoewel niet altijd nodig natuurlijk) om een integraal programma te draaien dat gericht is op de ontwikkeling en/of onderhoud van alle 6 elementen.

Belangrijke tips als je een cultuurprogramma gaat starten:

• Betrek het leiderschap/management er nadrukkelijk bij. Maak ze persoonlijk verantwoordelijk maar zorg er voor dat er vooral bottom-up gedacht en gewerkt wordt. Management is facilitair;
• Zorg voor duidelijkheid en consistentie, hou vast aan visie en de ingeslagen weg;
• Identificeer en benoem de belangrijkste elementen, activiteiten, dragers en gedragscomponenten van de bedrijfscultuur;
• Ontwikkel een Roadmap, waarin verschillende onderdelen, doelen, activiteiten en timing duidelijk worden;
• Meet, rapporteer en deel (communiceer);
• Maak cultuur Dashboards. Bijvoorbeeld: met de ‘Schijf van 6’ kan de kracht van de bedrijfscultuur (Cultuurvermogen) ook goed in een getal uitgedrukt worden. Eenvoudig gesteld: je kunt de status (mate van ontwikkeling) van ieder element in de organisatie een rapportcijfer geven. Bij elkaar opgeteld levert dit een totaalscore op. De ontwikkeling op de elementen aan de hand van gerichte verbeterprogramma’s kan op deze manier ook gekwantificeerd en gemonitord worden. Zo wordt de ‘Schijf van 6’ een belangrijk onderdeel van het dashboard van bestuurders.

Wilt u meer weten? Neem dan contact met ons op. Dat kan heel gemakkelijk met het contactformulier. U kunt ons natuurlijk ook even bellen of mailen: 010 261 32 36, info@cultureclubcompany.nl

Het bericht Versterk de Bedrijfscultuur, hoe doe je dat? verscheen eerst op The Culture Club Company.

Van organisaties die met schandalen in de krant komen wordt ook vaak gezegd dat er sprake is van een sterke bedrijfscultuur. Wat in dat geval niet positief bedoeld is. Men doelt op een sterk giftige bedrijfscultuur. Maar schandalen komen in de beste families voor. Dat is een schrale troost voor de goedbedoelende organisaties die er toch mee te maken krijgen. De rotte appel in de mand wordt soms helaas te laat opgemerkt.

Is er dan geen beter woord dan ‘sterk’ te vinden? Een ontwikkelde bedrijfscultuur? Of een gezonde bedrijfscultuur bijvoorbeeld? Eén die niet ziek is, maar bruist en leeft. Dat is op zich best een mooie duurzame gedacht, maar niet alles wat zich nog verder kan of moet ontwikkelen c.q. verbeteren is ziek.

De sleutel tot meer en lang houdbaar succes

In veel organisaties is ook nog veel te verbeteren en te winnen. Dat is nou precies wat wij bedoelen met: de sleutel tot meer en lang houdbaar succes. Kijk ook naar de cases op onze website. In vrijwel alle gevallen komen wij niet bij bedrijven over de vloer waar het helemaal mis is, maar bij bedrijven die zelf door hebben dat het beter kan, beter moet. In het belang van de toekomst van het bedrijf, van alle mensen die er werken en alle overige stakeholders. Als een bedrijf een sterke, positieve, goed ontwikkelde en levende bedrijfscultuur heeft wint iedereen.

De Schijf van 6

The Culture Club Company geeft het predicaat sterke bedrijfscultuur alleen aan organisaties die over veel cultuurvermogen of cultuurkracht beschikken. En dat zijn de organisaties die op alle onderdelen van de ‘Schijf van zes’ voor de bedrijfscultuur goed scoren. De ‘Schijf van 6’ beschrijft de zes noodzakelijke basisingrediënten voor een gezonde, energieke bedrijfscultuur. Alle elementen dienen daarvoor in voldoende mate en in een goede balans aanwezig te zijn. En dan is de cirkel rond: een sterke bedrijfscultuur is tevens een goed ontwikkelde, gezonde cultuur. U hoeft helemaal niet te kiezen. Maar wat u wellicht wel een keer moet doen is de bedrijfscultuur laten doormeten. Want het blijkt dat leiderschapsteams meestal een te rooskleurig beeld hebben van de werkelijk cultuurkracht op de werkvloer. U zult zien: het levert u een schat aan waardevolle inzichten op.

Lees ook: https://www.cultureclub.company/de-schijf-van-6-voor-bedrijfscultuur/

Het bericht Sterke of liever een gezonde bedrijfscultuur? verscheen eerst op The Culture Club Company.

Wat helaas nog bijna niet gebeurt,is een integrale meting van de kracht van de bedrijfscultuur van de onderneming. Wij noemen dit ook wel ‘het cultuurvermogen’ van het bedrijf. En hoewel het hier de zachte kant van de onderneming betreft, is dit goed hard te maken met de juiste analysetools.

Er wordt informeel veel gesproken over het belang van een sterke, goed ontwikkelde bedrijfscultuur. Daar is ook eigenlijk weinig twijfel over. Maar toch weten heel veel bestuurders van bedrijven en organisaties niet hoe hun bedrijfscultuur er werkelijk voor staat. Ze raden er naar op basis van hun eigen gevoel en inschatting. Onderzoek heeft inmiddels aangetoond dat deze bestuurders de kracht van hun bedrijfscultuur overschatten. Zij hebben er een te rooskleurig beeld van.

Op tijd meten, als het goed gaat.

En natuurlijk als het helemaal mis is en de organisatie komt negatief in het nieuws, komt er actie. Maar dat is natuurlijk veel te laat. Dan is het kwaad al geschiet. Dan is het het dempen van de put nadat het kalf verdronken is. Door vaker goed te meten en te analyseren kan er worden geanticipeerd en op tijd worden bijgestuurd. Kan voorkomen worden in plaats van worden genezen.

Maar misschien is nog wel belangrijker te beseffen dat het meten van de kracht van de bedrijfscultuur vooral ook van grote strategische waarde is in een positieve situatie. Op het moment dat het goed gaat met een bedrijf. Dat er vanuit een positieve situatie en motivatie wordt gestreefd naar groei, ontwikkeling van mens en organisatie. Juist dan is een sterke bedrijfscultuur de sleutel tot succes kan kan het meten en analyseren ervan belangrijke handvatten aanreiken voor nieuw beleid en waardevolle initatieven.

Want meten en vervolgens niets doen heeft geen zin. Dan kan zelfs averechts uitpakken. Maar dat geldt voor alle onderzoeken. Zelfs voor Medewerker Tevredenheids onderzoeken.

Wilt u meer weten over onze dienstverelening, hoe wij de kracht van de bedrijfscultuur meten en analyseren en op basis hiervan komen tot conclusies en aanbevelingen, neem dan contact met ons op.

Het bericht Bedrijfscultuur meten en analyseren verscheen eerst op The Culture Club Company.

Het praten over en het werken aan bedrijfscultuur wordt door veel mensen als vervelend en lastig ervaren. Met name door leiders en managers van organisaties die zich verantwoordelijk weten voor de werkervaring, werksfeer en prestaties van medewerkers. Dat komt omdat het altijd direct gaat over het veranderen van houding en gedrag. Dat van jezelf, dat van je directe collega’s waarmee je dagelijks optrekt, dat van je leidinggevenden en van anderen. Vaak mensen die het toch ook niet met opzet doen, het goed bedoelen, hun best doen, hard werken, ver van je vandaan zitten of waarop je toch geen invloed hebt, die je niet wil afvallen of misschien wel bang voor bent omdat ze je toekomst binnen de organisatie bepalen. Praten over bedrijfscultuur is altijd persoonlijk, dus intiem, dus lastig en moeilijk.

Het vraagt om lef en moed, om vertrouwen en zorgzaamheid, om duidelijkheid, openheid en eerlijkheid, om zelfreflectie en kwetsbaarheid, om gelijkheid en onafhankelijkheid, om tact en timing. Dus dat is ook lastig. Dat moet je kunnen. Daar moet je goed over nadenken. Dat moet je goed plannen en voorbereiden en dat moet je zorgvuldig en vanuit een positieve motivatie doen.

Cultuurcodes die blijven hangen in algemeenheden en mooie, zalvende woorden werken niet. Gaan weinig tot niks te weeg brengen, is onze ervaring. Maar cultuurcodes die de kernwaarden vertalen naar de concrete werkpraktijk en daarbij voorbeelden van situaties en processen tonen en bespreken in termen van passend of niet passend, gewenst en ongewenst, oude of nieuwe cultuur krijgen de organisatie wel in beweging. En dat is eigenlijk helemaal niet moeilijk of lastig om te doen.

Ga bij de koffieautomaat staan. Ga naast het bureau staan van iemand die net terug komt uit een bespreking. Rij met iemand mee naar huis na een dag werken. En luister naar wat men heeft beleefd en ervaren (positief en negatief) zojuist, die dag, die week, met hun collega’s, met hun managers. Wat zijn de momenten waar men heel blij van wordt? Waarvan men ‘aan’ gaat. Wat motiveert, sterkt het vertrouwen, zorgt voor ontwikkeling, maar ook wat zijn de vraagtekens, verwondering, teleurstellingen en frustraties? Waar gaat men ‘uit’ van? Kijk, vraag, luister vooral en weet wat er speelt. Benoem het, bespreek het met elkaar, vindt er met elkaar iets van en spreek er met elkaar iets over af.

Dat is niet zweverig, abstract of ongrijpbaar, maar heerlijk concreet en bovendien enorm effectief. Het is precies de reden waarom bedrijven met een goed ontwikkelde zachte kant zo veel beter presenteren op vrijwel alle indicatoren. Ja bedrijfscultuur is wel onderdeel van de zachte kant van een organisatie, de mens kant, misschien komt daar het misverstand wel vandaan.

Het bericht Bedrijfscultuur is niet abstract en ongrijpbaar maar juist heel concreet. verscheen eerst op The Culture Club Company.

Nu hoor ik ons ook vaak in de vele workshops die we doen met directies en managementteams adviseren: als het gaat over jullie purpose, over waar je als bedrijf, als organisatie voor gaat en staat. Als het gaat over jullie ambities en strategie: denk groot! Jullie moeten kathedralen willen bouwen. Ambities moeten een beetje pijn doen. Je moet er een beetje nerveus van worden. Het moet zo zijn dat medewerkers er naar kunnen verlangen. Het moet dus zorgen voor een zekere spanning. Het moet mensen in beweging brengen. Verandering aanjagen. En als het gaat over het verkrijgen van de gewenste bedrijfscultuur is gedragsverandering altijd aan de orde.

Microgewoontes

Maar aangekomen op het punt van gewenste gedragsverandering, dus de goede voornemens op de vloer van het bedrijf, van de afdeling of binnen het team kan je beter juist heel klein denken om het grote uiteindelijk te bereiken. Sabina Nawaz  (global CEO coach en schrijfster) schrijft in een artikel in Harvard Business Review hierover dat zij in workshops managers dwingt nieuwe micro-gewoontes voor zichzelf te definieren. Nieuwe gewoontes die zo klein zijn dat ze de reactie oproepen: “dit is belachelijk klein, dat gaat toch niks helpen.” Maar die werken dus uiteindelijk juist wel.

Het vlindereffect

Er lukt iets wel in plaats van (weer) niet. Geen nieuwe teleurstelling. Er ontstaat positieve energie. Er komt iets in beweging, in verandering. Het vliegwiel wat op gang is gemakkelijker te versnellen. Succes doet geloven. De goede nieuwe gewoonte kan in de tijd worden opgeschaald (niet te snel, want dan gaat het weer mis). En ga zo maar door. Dus soms moet je vooral wel bewust heel klein denken als leider van een team of organisatie. De meteoroloog Edward Lorenz kwam in de jaren zestig met de theorie van het vlindereffect: een vlinder voor de kust van Europa hoeft maar één keer met zijn vleugeltjes te klappen, en die minieme turbulentie in de atmosfeer kan binnen een paar dagen tot gevolg hebben dat er een enorme orkaan in de Caribische zee losbarst. Nou, dat dus, maar dan wel echt.

Het bericht Grote doelen bereiken, start met kleine gewoonten. verscheen eerst op The Culture Club Company.

Dus maken ze van uniekeindividuen graag persona’s. Onderscheiden ze 4, 6, 8 of nog meer verschillende typen leiderschap, allemaal keurig ingedeeld langs verschillende assen van kenmerken. En zo ook worden er in de managementliteratuur vele verschillende soorten bedrijfscultuur beschreven. De mensgerichte cultuur, de resultaatgerichte cultuur, de innovatiegerichte, beheergerichte, de marktgerichte, de hiërarchiegerichte, de familiegerichte en de ga zo maar door gerichte bedrijfscultuur.

Er bestaat geen standaard bedrijfscultuur

Allemaal leuk en handig, zeker in ‘schoolboeken’ om mensen iets te leren over de grote verscheidenheid in bedrijfsculturen die er in werkelijkheid bestaat. Maar als management instrument zijn dit soort standaard typeringen veel minder relevant/interessant. Want er bestaan geen standaard bedrijfsculturen. Dus ook geen standaard strategieën en aanpakken voor de versterking, verandering en het onderhoud ervan.

In feite is iedere bedrijfscultuur uniek. Het ontstaat uit een complex samenkomen van unieke mensen met unieke talenten en capaciteiten die in unieke situaties op een unieke wijze handelen. Bedrijfscultuur gaat over houding en gedrag van mensen. Mensen van toen en nu. Een bedrijfscultuur ontstaat en ontwikkelt zich in de tijd. Het is een levend mechanisme. Daarom moet je het ook analyseren, voeden, onderhouden, bijsturen en stimuleren. Je kunt een bedrijfscultuur ook niet kopiëren. “Doe ons ook maar de cultuur van dat bedrijf…”, het wordt ons vaak gevraagd, maar zo werkt het niet. Je kunt een bedrijfscultuur ook niet transporteren van het ene bedrijf naar het andere bedrijf. Om die reden gaan er zoveel fusies uiteindelijk mis.

Twee relevante soorten bedrijfscultuur

In principe zijn er maar twee bedrijfsculturen te onderscheiden van elkaar: de werkelijke en de gewenste bedrijfscultuur. Beide kun je analyseren en beschrijven. Op beide kun je beleid maken. Kun je strategieën en programma’s loslaten om van ‘ist’ naar ‘soll’ te komen. Je kunt heel duidelijk maken waar de organisatie voor staat en gaat. Waarom dit is wat dit betekent in de houding en het gedrag van de mensen de organisatie maken (en kunnen breken)? Houding en gedrag van het leiderschap. Van de managers. Van de vertegenwoordiger, telefoniste, magazijnmedewerker, monteur en iedere andere medewerker op een willekeurige werkdag. Wie willen we voor elkaar zijn en hoe gaan we met elkaar om?

Mensen maken het verschil. En dan zijn al die standaard typeringen vooral theorie waar je in de praktijk niet heel veel verder mee komt.

Meer weten? Neem contact met ons op.

Het bericht Welke soorten bedrijfscultuur zijn er? verscheen eerst op The Culture Club Company.

Het ervaren van sociale onveiligheid is subjectief

Lastig blijft dat het ervaren van sociale onveiligheid subjectief is. Wat de één wel vindt kunnen, vindt een ander grensoverschrijdend. Wat de een morgen weer vergeten is, draagt een ander lang met zich mee. Waar de een om moet lachen, kan een ander wel huilen. Wat de een acceptabel vindt, vindt een ander onacceptabel. Waar de een gewoon van zich afbijt en van zich laat horen met duidelijke response, is de ander bang voor negatieve gevolgen en zegt of doet niks.

In theorie weet iedereen wel wat er gevraagd wordt van een leider/manager. Volgens mij is er geen onderwerp te bedenken waar meer over gesproken en geschreven is als ‘leiderschap’ en ‘management’. Natuurlijk veranderen de inzichten over de jaren maar ‘dienend leiderschap’ is nu toch al heel lang zo’n beetje de norm. De manager ‘in dienst’ van degene die het werkt doet. De manager die zelf pas als laatste ‘eet’. De leider die vooral goed voor zijn mensen zorgt zodat zij goed voor de organisatie/het bedrijf zorgen. Je hebt als leidinggevende wel echt onder een steen gelegen als je niet een aantal boeken en papers hebt gelezen, een aantal seminars en lezingen hebt bijgewoond of meerdere van de vele postings op LinkedIn hebt gezien. Of je nu fabrieksdirecteur, afdelingschef, filmproducent, hoogleraar, zanger of arts bent. En dan is er natuurlijk altijd nog iets als verantwoordelijkheidsbesef, gezond verstand, algemeen fatsoen, normbesef en geweten.

En toch gebeurt het. Steeds weer en overal duikt sociale onveiligheid op in de relatie tussen collega’s, tussen ‘leider’ en medewerker. En vaak wordt er dan al snel gesteld dat de betreffende organisatie een cultuurprobleem heeft. Maar is dat zo? En wat is dan precies het probleem? Want als je dat weet kun je werken aan een oplossing.

Is sociale onveiligheid altijd een cultuurprobleem?

Een eenvoudige definitie van bedrijfscultuur is: hoe het hier gaat. Bedrijfscultuur gaat over de houding en het gedrag van medewerkers, onderling en naar derden (klanten, leveranciers, omgeving). Sociale onveiligheid wordt inderdaad veroorzaakt door het gedrag van medewerkers. Dus in die zin zou je het een cultuurprobleem kunnen noemen. Maar is de sociale onveiligheid een gevolg van het ‘hoe mensen hier met elkaar omgaan’? Is het algemeen verspreid, dagelijkse praktijk, aan de orde van de dag? Typeert het de werksfeer in het algemeen van de organisatie of een onderdeel er van? Want als dat het geval is, kun je inderdaad spreken van een ‘zieke bedrijfscultuur’.

Van organisaties of afdelingen waar het structureel mis is, waar sociale onveiligheid schering en inslag is, zijn zeker verschillende praktijkvoorbeelden te geven. Het management van deze organisaties gaat hier gewoon in mee. Of jaagt het soms zelfs bewust aan omdat zij denken dat deze bedrijfscultuur de prestaties bevordert. Onder het mom van elkaar scherp houden, een beetje stoom af kunnen blazen in een stressvolle omgeving, nou zo erg is het toch ook allemaal niet of daar moet je hier tegen kunnen anders ben je niet geschikt voor dit werk.

Maar gelukkig kunnen we stellen dat het gedrag dat leidt tot het ervaren van sociale onveiligheid meestal niet kamerbreed gelegd is in een organisatie en ook door iedereen als ongewenst wordt betiteld. In de meeste gevallen is sociale onveiligheid toe te schrijven aan het gedrag van één of enkele individuen. In dat geval kan je in principe niet spreken van een problematische bedrijfscultuur. Dat wordt het echter wel weer als deze individuen – nadat hun gedrag aan het licht komt – mogen aanblijven en hun kwalijke gedrag kunnen voortzetten. Ook structureel onvoldoende aandacht hebben voor en bescherming bieden aan de slachtoffers gaat over houding en gedrag en is dus een cultuurprobleem.

Er zijn bedrijven die doorschieten

Er zijn inmiddels ook bedrijven die doorschieten in hun streven om sociale onveiligheid te voorkomen. Daar mag een man niet alleen met een vrouw in een lift staan, laat staan een kamer delen. Daar mag je elkaar niet meer aanraken, dus ook geen liefdevolle arm op de schouder van je collega bij verdriet. Daar mag je niet meer tegen een collega zeggen dat hij of zij er leuk uit ziet vandaag. Daar mag je niet een keer onredelijk zijn en volledig uit je slof schieten. Daar mag je geen schuine mop vertellen. En misschien wordt door het paard op deze manier achter de wagen te spannen weer een ander probleem in de bedrijfscultuur gecreëerd.

Want mensen vinden het juist zo belangrijk in een sterke en goed ontwikkelde bedrijfscultuur te werken. Eén waar de thermostaat juist een graadje hoger staat in plaats van lager. Waar collega’s je echt kennen. Je respecteren om wie en hoe je bent. Waar diversiteit en inclusiviteit gevierd worden. Waar je jezelf kunt en durft te zijn. In alle openheid en vrijheid. Waar medewerkers zich uitspreken en aanspreken. Waar sociale verbondenheid is. En waar alle goeden niet lijden onder die paar kwaden.

Dat vraagt om vertrouwen. Vertrouwen is dan ook één van de 6 drivers van een sterke bedrijfscultuur. Zonder vertrouwen komt er nooit eerlijke feedback op de houding en het gedrag van collega’s op het werk. Bedrijven, organisaties, managers, collega’s, iedereen moet te vertrouwen zijn, het beste met elkaar voor te hebben in het belang van de gedeelde purpose, missie en doelen van de organisatie. Als dat er niet is, heb je zeker een cultuurprobleem.

Het bericht Sociale onveiligheid en bedrijfscultuur. verscheen eerst op The Culture Club Company.

Het objectieve antwoord op deze vraag is echter lastig te geven. Ten eerste is het natuurlijk afhankelijk van hoe je sterk en zwak definieert. Welke gradaties in cultuurkracht wil je onderscheiden, want er is meer tussen hemel en hel. Ook verschillen de manieren waarop de bedrijfscultuur gemeten wordt nogal van elkaar, wat de vergelijking tussen bedrijven heel moeilijk maakt. Bovendien weten heel veel bedrijven helemaal niet of hun cultuur nu sterk of zwak is omdat ze het domweg nooit meten. Voor veel bedrijven is de omvang van hun cultuurvermogen een blinde vlek.

Cultuurmetingen leveren organisatie schat aan waardevolle insights

The Culture Club Company komt bij veel organisaties over de vloer en dan beoordelen wij natuurlijk de kracht van de bedrijfscultuur die we daar aantreffen. Echter doen wij dat in alle eerlijkheid in de meeste gevallen ‘gevoelsmatig’ op basis van gesprekken en deskresearch. In veel gevallen doen wij geen integrale meting van het aanwezige cultuurvermogen. Dat kunnen we goed en willen we natuurlijk ook graag doen – The Culture Club Company meet aan de hand van de Schijf van 6 van de bedrijfscultuur – maar het vraagt ook een investering van onze opdrachtgevers. Budget dat ze liever besteden aan ontwikkelprogramma’s, terwijl het uitvoeren van cultuurmetingen de organisatie een schat aan waardevolle insights oplevert. Ook heb je betrouwbare sturingsinformatie aan de hand waarvan je de voortgang en effectiviteit van de uitvoerende cultuurontwikkelprogramma’s kunt meten.

En er zijn nog meer goede redenen te geven waarom ieder bedrijf eigenlijk periodiek de bedrijfscultuur zou moeten monitoren en rapporteren: het uitbrengen van een Cultuur Jaarverslag (wellicht als onderdeel van het Sociale Jaarverslag). Het is voor talenten op de krappe arbeidsmarkt het allerbelangrijkste wat ze willen weten om te bepalen of de organisatie een aantrekkelijke werkomgeving en potentiële werkgever is. En het is voor financiële vermogensverschaffers cruciale informatie om te kunnen bepalen of zij wel of niet willen investeren. Ook zij hebben door dat de kracht van de bedrijfscultuur de sterkste en meest betrouwbare indicator is van duurzaam succes.

5 niveaus van bedrijfscultuur

Terug naar de vraag: hoeveel bedrijven hebben een sterke of zwakke bedrijfscultuur. Het Amerikaanse Inc., een bedrijf dat jaarlijks onderzoek doet naar de succesvolste en meeste aantrekkelijke bedrijven in de V.S. , vergelijk het met wat Intermediair en Managent Team hier in NL doen – heeft in 2018 honderden bedrijven doorgemeten op de kracht van de bedrijfscultuur. Zij onderscheiden 5 levels van bedrijfscultuur: toxic, deficient, common, advanced en elite. De verdeling van de onderzochte bedrijven over deze 5 niveaus was als volgt:

Uit dit onderzoek blijkt dat maar liefst tweederde van de bedrijven moeten werken met een zwakke, rammelende of zelfs giftige bedrijfscultuur. En dat nog geen 12% beschikt over een sterke bedrijfscultuur.

Conclusie uit onderzoek

Op basis van onze eigen observaties en onderzoek denken we dat de Nederlandse situatie iets positiever is maar er niet heel ver vanaf zit. Het is onze inschatting dat hier relatief meer bedrijven op niveau 3 (common = normaal/gemiddeld) zitten ten faveure van niveau 2 (deficient = onvoldoende/rammelend). Maar helaas geldt ook voor de NL markt dat slechts een beperkt aantal bedrijven zich op de hoogste twee niveaus kan plaatsen en er nog steeds best veel organisaties moeten dealen met een negatieve, giftige bedrijfscultuur. Enkele hiervan zijn overigens grote en bekende organisaties. Sla de krant er maar op na. Slotconclusie: er is nog veel werk aan de winkel.

Het bericht Hoeveel bedrijven hebben een sterke of zwakke bedrijfscultuur? verscheen eerst op The Culture Club Company.

5 stellingen over een effectieve cultuurstrategie

1. Denk niet dat bedrijfscultuur zich vooral impliciet verankert en ontwikkelt. Zorg er voor dat ‘het verhaal van de organisatie’ waarin de unieke identiteit, positie, purpose, missie, doelen en strategie zijn opgenomen, expliciet duidelijk wordt gemaakt naar alle stakeholders. Wat maakt wie we zijn en ons daarmee bijzonder! Waar staan en gaan we voor! Ga vervolgens met medewerkers in gesprek over de ‘gaten’ in de organisatie. Wat hebben ze nodig? Wat missen we om van wens (in de mooie woorden) tot werkelijkheid (op de werkvloer) te komen?
2. Zorg er voor dat het leiderschap voor gaat in de ontwikkeling. Er niet alleen over blijft praten en schrijven, maar zelf ook heel nadrukkelijk het goede voorbeeld geeft en consistent en betrouwbaar is in het tonen van het gewenste gedrag. Empower het (middle)management en maak ze er actief (verantwoordelijk) deelgenot van.
3. Zoek op ieder niveau in de organisatie, in iedere fase van de werkbeleving van medewerkers (employee experience) naar sterke cultuurdragers. Betrek en verbind de medewerkers (employee engagement). Zorg er voor dat medewerkers de beweging herkennen, begrijpen, voelen en serieus nemen. De overtuiging moet groeien dat dit echt iets groots en belangrijks is waar men graag onderdeel van wil zijn.
4. Verbind aan de ontwikkeling concrete doelen en transparante beloning. Geef heldere feedback over stappen voorruit en ‘tegenvallers’. Vier met elkaar de stappen vooruit. Denk met elkaar na over de volgende fasen en stappen die nodig zijn.
5. Wees bewust van het feit dat bedrijfscultuur een levend mechanisme is. Het is nooit af. Blijf het voeden, onderhouden en ontwikkelen. Niet alleen vanuit HR of aan de top, maar op alle niveaus in de organisatie. In elk team. Zorg ervoor dat het hoog op de agenda blijft staan.

Wilt u ook een effectieve cultuurstrategie ontwikkelen, neem dan contact met ons op. Dan kan heel gemakkelijk via het contactformulier. Maar u kunt ook even bellen (010) 2613236 of mailen: info@cultureclubcompany.nl.

Lees ook: De schijf van 6 van de bedrijfscultuur.

Het bericht 5 stellingen over een effectieve bedrijfscultuurstrategie verscheen eerst op The Culture Club Company.

1. Loszingen van het origineel. Een organisatie vervreemd van zichzelf bijvoorbeeld door een snelle groei of het intreden van veel nieuwe mensen in korte tijd. In een korte tijd krijgt de organisatie te maken met nieuwe invloeden, andere inzichten, gewoonten en opvattingen. Als er geen goede onboarding is en onvoldoende verankering van de gewenste bedrijfscultuur kan deze onder druk komen te staan en uiteindelijk vertroebelen, veranderen of bezwijken. Je ziet dit bijvoorbeeld veel gebeuren bij organisaties die zich ontwikkelen van start-up naar scale-up naar size-up. Deze organisaties gaan als het ware ten onder aan hun eigen succes.
2. Botsing van culturen. Wanneer verschillende culturen bij elkaar gebracht worden, meestal als gevolg van een fusie of overname, zie je dat dit uiteindelijk resulteert in een verwarde, troebele of kapotte bedrijfscultuur. Of de meest dominante bedrijfscultuur overschaduwt de ander volledig. Achteraf blijkt de bekende kat in de zak gekocht te zijn. Vraag maar eens een of twee jaar na een overname wat er over is van de organisatie die destijds is overgenomen. Vaak bar weinig. Alle medewerkers die zich niet thuis voelden in de dominante cultuur zijn al weer snel vertrokken. Zo ook de klanten. En de eventueel gezochte verfrissende impuls op de stugge, ingedutte, ambtelijke, dominante bedrijfscultuur met een hippe, dynamische, ondernemende bedrijfscultuur blijkt slechts een steen in de vijver te zijn met een paar tijdelijke rimpelingen in het water als resultaat. En zo is een sterke bedrijfscultuur kapot gemaakt. Dit geldt overigens ook voor interne ‘fusies’: het samenvoegen van onderdelen, business units of afdelingen. In dat geval kan de vermenging van subculturen voor problemen gaan zorgen.
3. Culturele Inertie. Inertie betekent in de natuurkunde: de neiging van een massa om te volharden in de toestand van rust of beweging waarin die zich bevindt. Vertaald naar bedrijfscultuur en een organisatie: medewerkers hebben het idee dat zij zelf geen enkele invloed hebben op de heersende bedrijfscultuur en haken af. Nemen een afwachtende houding aan langs de zijlijn van de organisatie. Laten het volledig over aan het leiderschap. De bovenlaag staat los van de organisatie, er is geen verbinding. Dit komt veel voor bij organisaties met een ‘grote’ autoritaire leider. Het leiderschap ondervindt geen weerstand en wordt niet gecorrigeerd. In hun ogen gaat alles goed, maar in werkelijkheid dragen zij ‘de nieuwe kleren van de keizer’. Ook ligt het gevaar van een ‘culture of fear’ op loer. Ook bij grote organisaties die in een permanente staat van verandering c.q. reorganisatie verkeren, zie je dit probleem ontstaan.
4. Culturele implosie. Door het wegvallen van breed verspreid en fundamenteel vertrouwen ontstaat een giftige bedrijfscultuur. Dit kan vele verschillende oorzaken hebben. Aanhoudende tegenvallende resultaten. Het vertrek van een grote klant. Een schandaal. Het mislukken van een belangrijke innovatie of reorganisatie. Of een ruzie binnen het leiderschapsteam bijvoorbeeld. Gevolg: de organisatie raakt verdeeld. Vertrouwen maakt plaats voor wantrouwen en samenwerking voor strijd en tegenwerking. Energie en passie lekken weg. Talent vertrekt en ga zo maar door.

Maar gelukkig, een kapotte bedrijfscultuur kun je ook weer repareren. Dat gaat niet vanzelf. Het vraagt om een ondubbelzinnige intentie (missie), een goed plan, leiderschap, consistentie en  uithoudingsvermogen. Een sterke bedrijfscultuur komt te voet en gaat te paard.

Het bericht Kan een bedrijfscultuur kapot? verscheen eerst op The Culture Club Company.