Gevallen van sociale onveiligheid binnen organisaties. Het is helaas bijna dagelijks nieuws. De showbizz wereld, de politiek en nu zijn de universiteiten aan de beurt. Wie volgt? Want ik vrees dat je in iedere organisatie en in ieder bedrijf waar sprake is van mensen die ‘moeten’ samenwerken in een vorm van hiërarchie (machtsafhankelijk) je gevoelens van sociale onveiligheid zult vinden. Wanneer het werklot, de toekomst, het succes van sommige mensen in handen ligt van andere mensen (machtsverhouding), is de kans aanwezig dat er problemen ontstaan. Denk aan treiteren en intimidatie, zaaien van angst en onzekerheid en seksueel overschrijdend gedrag.

Het ervaren van sociale onveiligheid is subjectief

Lastig blijft dat het ervaren van sociale onveiligheid subjectief is. Wat de één wel vindt kunnen, vindt een ander grensoverschrijdend. Wat de een morgen weer vergeten is, draagt een ander lang met zich mee. Waar de een om moet lachen, kan een ander wel huilen. Wat de een acceptabel vindt, vindt een ander onacceptabel. Waar de een gewoon van zich afbijt en van zich laat horen met duidelijke response, is de ander bang voor negatieve gevolgen en zegt of doet niks.

In theorie weet iedereen wel wat er gevraagd wordt van een leider/manager. Volgens mij is er geen onderwerp te bedenken waar meer over gesproken en geschreven is als ‘leiderschap’ en ‘management’. Natuurlijk veranderen de inzichten over de jaren maar ‘dienend leiderschap’ is nu toch al heel lang zo’n beetje de norm. De manager ‘in dienst’ van degene die het werkt doet. De manager die zelf pas als laatste ‘eet’. De leider die vooral goed voor zijn mensen zorgt zodat zij goed voor de organisatie/het bedrijf zorgen. Je hebt als leidinggevende wel echt onder een steen gelegen als je niet een aantal boeken en papers hebt gelezen, een aantal seminars en lezingen hebt bijgewoond of meerdere van de vele postings op LinkedIn hebt gezien. Of je nu fabrieksdirecteur, afdelingschef, filmproducent, hoogleraar, zanger of arts bent. En dan is er natuurlijk altijd nog iets als verantwoordelijkheidsbesef, gezond verstand, algemeen fatsoen, normbesef en geweten.

En toch gebeurt het. Steeds weer en overal duikt sociale onveiligheid op in de relatie tussen collega’s, tussen ‘leider’ en medewerker. En vaak wordt er dan al snel gesteld dat de betreffende organisatie een cultuurprobleem heeft. Maar is dat zo? En wat is dan precies het probleem? Want als je dat weet kun je werken aan een oplossing.

Is sociale onveiligheid altijd een cultuurprobleem?

Een eenvoudige definitie van bedrijfscultuur is: hoe het hier gaat. Bedrijfscultuur gaat over de houding en het gedrag van medewerkers, onderling en naar derden (klanten, leveranciers, omgeving). Sociale onveiligheid wordt inderdaad veroorzaakt door het gedrag van medewerkers. Dus in die zin zou je het een cultuurprobleem kunnen noemen. Maar is de sociale onveiligheid een gevolg van het ‘hoe mensen hier met elkaar omgaan’? Is het algemeen verspreid, dagelijkse praktijk, aan de orde van de dag? Typeert het de werksfeer in het algemeen van de organisatie of een onderdeel er van? Want als dat het geval is, kun je inderdaad spreken van een ‘zieke bedrijfscultuur’.

Van organisaties of afdelingen waar het structureel mis is, waar sociale onveiligheid schering en inslag is, zijn zeker verschillende praktijkvoorbeelden te geven. Het management van deze organisaties gaat hier gewoon in mee. Of jaagt het soms zelfs bewust aan omdat zij denken dat deze bedrijfscultuur de prestaties bevordert. Onder het mom van elkaar scherp houden, een beetje stoom af kunnen blazen in een stressvolle omgeving, nou zo erg is het toch ook allemaal niet of daar moet je hier tegen kunnen anders ben je niet geschikt voor dit werk.

Maar gelukkig kunnen we stellen dat het gedrag dat leidt tot het ervaren van sociale onveiligheid meestal niet kamerbreed gelegd is in een organisatie en ook door iedereen als ongewenst wordt betiteld. In de meeste gevallen is sociale onveiligheid toe te schrijven aan het gedrag van één of enkele individuen. In dat geval kan je in principe niet spreken van een problematische bedrijfscultuur. Dat wordt het echter wel weer als deze individuen – nadat hun gedrag aan het licht komt – mogen aanblijven en hun kwalijke gedrag kunnen voortzetten. Ook structureel onvoldoende aandacht hebben voor en bescherming bieden aan de slachtoffers gaat over houding en gedrag en is dus een cultuurprobleem.

Er zijn bedrijven die doorschieten

Er zijn inmiddels ook bedrijven die doorschieten in hun streven om sociale onveiligheid te voorkomen. Daar mag een man niet alleen met een vrouw in een lift staan, laat staan een kamer delen. Daar mag je elkaar niet meer aanraken, dus ook geen liefdevolle arm op de schouder van je collega bij verdriet. Daar mag je niet meer tegen een collega zeggen dat hij of zij er leuk uit ziet vandaag. Daar mag je niet een keer onredelijk zijn en volledig uit je slof schieten. Daar mag je geen schuine mop vertellen. En misschien wordt door het paard op deze manier achter de wagen te spannen weer een ander probleem in de bedrijfscultuur gecreëerd.

Want mensen vinden het juist zo belangrijk in een sterke en goed ontwikkelde bedrijfscultuur te werken. Eén waar de thermostaat juist een graadje hoger staat in plaats van lager. Waar collega’s je echt kennen. Je respecteren om wie en hoe je bent. Waar diversiteit en inclusiviteit gevierd worden. Waar je jezelf kunt en durft te zijn. In alle openheid en vrijheid. Waar medewerkers zich uitspreken en aanspreken. Waar sociale verbondenheid is. En waar alle goeden niet lijden onder die paar kwaden.

Dat vraagt om vertrouwen. Vertrouwen is dan ook één van de 6 drivers van een sterke bedrijfscultuur. Zonder vertrouwen komt er nooit eerlijke feedback op de houding en het gedrag van collega’s op het werk. Bedrijven, organisaties, managers, collega’s, iedereen moet te vertrouwen zijn, het beste met elkaar voor te hebben in het belang van de gedeelde purpose, missie en doelen van de organisatie. Als dat er niet is, heb je zeker een cultuurprobleem.