Een positieve kettingreactie en vicieuze cirkel.

Met de komst van deze nieuwe talenten in de organisatie, is de organisatie op vele punten beter gaan draaien. Mensen kunnen zich beter focussen op hun specifieke rol in de organisatie, deze kan ook zelfs ‘verzwaard’ worden. Mensen zijn meer gemotiveerd en betrokken. Denken actief mee en tonen ondernemerschap. De productiviteit per medewerker is flink toegenomen, terwijl het verzuim en uitval juist is afgenomen. Het trekt en bindt ook klanten en de beste leveranciers. Het bedrijf toont dan ook een sterke groei in omzet en winstgevendheid. En dat alles trekt weer de beste mensen aan op de arbeidsmarkt voor dit vakgebied. Want toen we de nieuwe medewerkers vroegen waarom ze nu juist voor deze organisatie hadden gekozen was het antwoord als volgt samen te vatten: “Om hoe het hier er aan toe gaat, om hoe de mensen hier werken en met elkaar omgaan, om de werksfeer, de bedrijfscultuur”. En zo is ook de cirkel weer rond. Is dat niet prachtig.

Dit bedrijf investeert continu in de ontwikkeling van de zachte kant van de organisatie.

Dit technische bedrijf in een moeilijke competitieve markt is duurzaam succesvoller omdat het bedrijf continu investeert in de ontwikkeling van de zachte kant van de organisatie en dit ook weten uit te stralen naar alle mensen die er toe doen. En daarmee is hun succes geen toeval. Het is het logische gevolg van een bijzonder effectieve bedrijfsstrategie die ze nu al jaren volgen. Ze snappen hier dat ‘culture eats strategy for breakfast’ ook omgedraaid kan worden. Continu en actief werken aan het versterken van de bedrijfscultuur is de sleutel tot meer duurzaam succes voor iedere organisatie. En wat dan de oorzaak is en wat het gevolg, is niet relevant. Je kunt in deze cultuurstrategie op veel verschillende punten inbreken in de kettingreactie en vicieuze cirkel. Veel belangrijker is dat je het doet. Dat je het niet laat bij mooie woorden en plannen, maar daadwerkelijk met elkaar aan de slag gaat.

Dit bedrijf toont aan dat er dan echt geweldige resulataten geboekt worden.

Het bericht Het versterken van de bedrijfscultuur zorgt voor positieve kettingreactie. verscheen eerst op The Culture Club Company.

Het zal u niet verbazen maar wij geloven in een ‘design’ management benadering: het bewust bedenken, bouwen, ontwikkelen en onderhouden van de gewenste en succesvolle bedrijfscultuur.  Het is de meest bepalende factor voor duurzaam succes voor elke organisatie. Het ‘sleutelen’ aan de gewenste bedrijfscultuur is daarmee een van de meest krachtige managementinstrumenten waarover men beschikt. Het is dus raadzaam om altijd een actief cultuurprogramma ‘te draaien’ in de organisatie.

De ‘Schijf van 6’ voor bedrijfscultuur

De ‘Schijf van 6’ beschrijft de zes noodzakelijke basisingrediënten voor een gezonde, energieke bedrijfscultuur. Alle elementen dienen in een goede balans aanwezig te zijn. En des te beter de elementen ontwikkeld zijn, des te meer Cultuurvermogen een organisatie heeft. Ofwel, des te krachtiger de bedrijfscultuur. Voor iedere schijf kun je een programma ontwikkelen. Nog beter is (hoewel niet altijd nodig natuurlijk) om een integraal programma te draaien dat gericht is op de ontwikkeling en/of onderhoud van alle 6 elementen.

Belangrijke tips als je een cultuurprogramma gaat starten:

• Betrek het leiderschap/management er nadrukkelijk bij. Maak ze persoonlijk verantwoordelijk maar zorg er voor dat er vooral bottom-up gedacht en gewerkt wordt. Management is facilitair;
• Zorg voor duidelijkheid en consistentie, hou vast aan visie en de ingeslagen weg;
• Identificeer en benoem de belangrijkste elementen, activiteiten, dragers en gedragscomponenten van de bedrijfscultuur;
• Ontwikkel een Roadmap, waarin verschillende onderdelen, doelen, activiteiten en timing duidelijk worden;
• Meet, rapporteer en deel (communiceer);
• Maak cultuur Dashboards. Bijvoorbeeld: met de ‘Schijf van 6’ kan de kracht van de bedrijfscultuur (Cultuurvermogen) ook goed in een getal uitgedrukt worden. Eenvoudig gesteld: je kunt de status (mate van ontwikkeling) van ieder element in de organisatie een rapportcijfer geven. Bij elkaar opgeteld levert dit een totaalscore op. De ontwikkeling op de elementen aan de hand van gerichte verbeterprogramma’s kan op deze manier ook gekwantificeerd en gemonitord worden. Zo wordt de ‘Schijf van 6’ een belangrijk onderdeel van het dashboard van bestuurders.

Wilt u meer weten? Neem dan contact met ons op. Dat kan heel gemakkelijk met het contactformulier. U kunt ons natuurlijk ook even bellen of mailen: 010 261 32 36, info@cultureclubcompany.nl

Het bericht Versterk de Bedrijfscultuur, hoe doe je dat? verscheen eerst op The Culture Club Company.

Van organisaties die met schandalen in de krant komen wordt ook vaak gezegd dat er sprake is van een sterke bedrijfscultuur. Wat in dat geval niet positief bedoeld is. Men doelt op een sterk giftige bedrijfscultuur. Maar schandalen komen in de beste families voor. Dat is een schrale troost voor de goedbedoelende organisaties die er toch mee te maken krijgen. De rotte appel in de mand wordt soms helaas te laat opgemerkt.

Is er dan geen beter woord dan ‘sterk’ te vinden? Een ontwikkelde bedrijfscultuur? Of een gezonde bedrijfscultuur bijvoorbeeld? Eén die niet ziek is, maar bruist en leeft. Dat is op zich best een mooie duurzame gedacht, maar niet alles wat zich nog verder kan of moet ontwikkelen c.q. verbeteren is ziek.

De sleutel tot meer en lang houdbaar succes

In veel organisaties is ook nog veel te verbeteren en te winnen. Dat is nou precies wat wij bedoelen met: de sleutel tot meer en lang houdbaar succes. Kijk ook naar de cases op onze website. In vrijwel alle gevallen komen wij niet bij bedrijven over de vloer waar het helemaal mis is, maar bij bedrijven die zelf door hebben dat het beter kan, beter moet. In het belang van de toekomst van het bedrijf, van alle mensen die er werken en alle overige stakeholders. Als een bedrijf een sterke, positieve, goed ontwikkelde en levende bedrijfscultuur heeft wint iedereen.

De Schijf van 6

The Culture Club Company geeft het predicaat sterke bedrijfscultuur alleen aan organisaties die over veel cultuurvermogen of cultuurkracht beschikken. En dat zijn de organisaties die op alle onderdelen van de ‘Schijf van zes’ voor de bedrijfscultuur goed scoren. De ‘Schijf van 6’ beschrijft de zes noodzakelijke basisingrediënten voor een gezonde, energieke bedrijfscultuur. Alle elementen dienen daarvoor in voldoende mate en in een goede balans aanwezig te zijn. En dan is de cirkel rond: een sterke bedrijfscultuur is tevens een goed ontwikkelde, gezonde cultuur. U hoeft helemaal niet te kiezen. Maar wat u wellicht wel een keer moet doen is de bedrijfscultuur laten doormeten. Want het blijkt dat leiderschapsteams meestal een te rooskleurig beeld hebben van de werkelijk cultuurkracht op de werkvloer. U zult zien: het levert u een schat aan waardevolle inzichten op.

Lees ook: https://www.cultureclub.company/de-schijf-van-6-voor-bedrijfscultuur/

Het bericht Sterke of liever een gezonde bedrijfscultuur? verscheen eerst op The Culture Club Company.

Wat helaas nog bijna niet gebeurt,is een integrale meting van de kracht van de bedrijfscultuur van de onderneming. Wij noemen dit ook wel ‘het cultuurvermogen’ van het bedrijf. En hoewel het hier de zachte kant van de onderneming betreft, is dit goed hard te maken met de juiste analysetools.

Er wordt informeel veel gesproken over het belang van een sterke, goed ontwikkelde bedrijfscultuur. Daar is ook eigenlijk weinig twijfel over. Maar toch weten heel veel bestuurders van bedrijven en organisaties niet hoe hun bedrijfscultuur er werkelijk voor staat. Ze raden er naar op basis van hun eigen gevoel en inschatting. Onderzoek heeft inmiddels aangetoond dat deze bestuurders de kracht van hun bedrijfscultuur overschatten. Zij hebben er een te rooskleurig beeld van.

Op tijd meten, als het goed gaat.

En natuurlijk als het helemaal mis is en de organisatie komt negatief in het nieuws, komt er actie. Maar dat is natuurlijk veel te laat. Dan is het kwaad al geschiet. Dan is het het dempen van de put nadat het kalf verdronken is. Door vaker goed te meten en te analyseren kan er worden geanticipeerd en op tijd worden bijgestuurd. Kan voorkomen worden in plaats van worden genezen.

Maar misschien is nog wel belangrijker te beseffen dat het meten van de kracht van de bedrijfscultuur vooral ook van grote strategische waarde is in een positieve situatie. Op het moment dat het goed gaat met een bedrijf. Dat er vanuit een positieve situatie en motivatie wordt gestreefd naar groei, ontwikkeling van mens en organisatie. Juist dan is een sterke bedrijfscultuur de sleutel tot succes kan kan het meten en analyseren ervan belangrijke handvatten aanreiken voor nieuw beleid en waardevolle initatieven.

Want meten en vervolgens niets doen heeft geen zin. Dan kan zelfs averechts uitpakken. Maar dat geldt voor alle onderzoeken. Zelfs voor Medewerker Tevredenheids onderzoeken.

Wilt u meer weten over onze dienstverelening, hoe wij de kracht van de bedrijfscultuur meten en analyseren en op basis hiervan komen tot conclusies en aanbevelingen, neem dan contact met ons op.

Het bericht Bedrijfscultuur meten en analyseren verscheen eerst op The Culture Club Company.

Dat is zeker een terechte gedachte, maar een goede onboarding doet zo veel meer. Uit onderzoek blijkt dat meer dan 80% van de mensen met een positieve onboarding ervaring langdurig sterker betrokken zijn bij de organisatie waarvoor ze werken.
En meer betrokkenheid is één van de bepalende drivers van een sterke bedrijfscultuur. Als mensen beter weten waar het bedrijf voor gaat en staat, de missie en de typerende identiteit van het bedrijf doorgronden en weten toe te passen in hun gedrag in de dagelijkse praktijk dan gaan ze ‘vliegen’.

Dan ontstaat de exponentieel opgaande spiraal van een sterke bedrijfscultuur. Dan blijven talenten niet alleen langer en vertrekken ze minder snel en ongewenst. Bovendien werken mensen ook veel doelgerichter met meer (positieve) energie. Je kunt als organisatie ook meer van mensen vragen en verwachten. Er wordt beter samengewerkt. Het (spontaan) meedenken neemt toe. De veranderingsbereidheid is groter….en ga zo maar door.
Gevolg: meer uitstraling, meer energie, meer tevreden klanten, meer omzet, meer resultaat, meer innovatie, meer…ofwel een veel beter en sterker bedrijf. Nu en in de toekomst.

Waar wacht u op?

Het bericht Onboarding een belangrijk cultuurinstrument. verscheen eerst op The Culture Club Company.

En we leven (helaas) in een tijd waarin een gebrek aan vertrouwen zo’n beetje het algemene uitgangspunt is geworden. Wie kan je nog vertrouwen: de overheid, de banken, je leidinggevende? Mensen zijn tegenwoordig niet meer goedgelovig. We zien meer, horen meer en weten meer. Dat maakt ons kritischer, sceptischer en cynischer. Ook op het werk. Daar geldt eveneens vaak: eerst zien en dan geloven. En: vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Je krijgt het niet, je moet het verdienen. Als bedrijf, als directie, als manager en als collega.

Dus voor het verkrijgen van vertrouwen moet een bedrijf veel doen. Nodig is om er een actief beleid op te ontwikkelen. Het dient heel goed onderhouden te worden. Keer op keer gevoed worden om het steeds weer opnieuw te verdienen.

Maar als het er is en blijft, betaalt het zich ook dubbel en dwars uit. Dan jaagt het de exponentieel opgaande spiraal van de bedrijfscultuur aan. Paul Zak, hoogleraar en auteur van het boek ‘Trust Factor’ heeft hier veel onderzoek naar gedaan. Hieruit blijkt bijvoorbeeld dat medewerkers werkzaam bij de bedrijven die het beste scoren op vertrouwen veel meer betrokken (76%) zijn en veel productiever (56%) zijn. Een sterke bedrijfscultuur waarin veel vertrouwen is, is goed voor het welzijn en de prestaties van medewerkers en daarmee van het bedrijf als geheel.

Hoe kun je vertrouwen meten.

Zoals het voor alle drivers van de bedrijfscultuur geldt beschikken we over tools om ze te meten en te analyseren en op basis hiervan te adviseren. Dat geldt dus ook voor vertrouwen. Bij het meten ervan in een organisatie kijken we bijvoorbeeld naar zaken als: Wat is de werkelijk bedrijfspolicy als het gaat over werken op afstand? Hoe gaat het er aan toe als er een fout wordt gemaakt? Durven mensen zich uit te spreken en elkaar persoonlijk aan te spreken? Hoor je mensen tegen elkaar zeggen: ik weet het niet, daar verschil ik van mening over, ik heb een fout gemaakt of mag ik je een vraag stellen? Op deze manier verkrijg je goede inzichten die direct vertaald kunnen worden in beleid en programma’s gericht op het winnen en onderhouden van vertrouwen.

Wilt u meer weten over onze aanpak om vertrouwen binnen organisatie en teams te vergroten of terug te winnen, neem dan contact met ons op.

Naast vertrouwen zijn er nog 5 belangrijke drivers van een sterke bedrijfscultuur. The Culture Club Company heeft de schijf van 6 van de bedrijfscultuur ontwikkeld. Een effectief instrument. Lees er hier meer over.

Het bericht Vertrouwen: driver van een sterke bedrijfscultuur. verscheen eerst op The Culture Club Company.

Het praten over en het werken aan bedrijfscultuur wordt door veel mensen als vervelend en lastig ervaren. Met name door leiders en managers van organisaties die zich verantwoordelijk weten voor de werkervaring, werksfeer en prestaties van medewerkers. Dat komt omdat het altijd direct gaat over het veranderen van houding en gedrag. Dat van jezelf, dat van je directe collega’s waarmee je dagelijks optrekt, dat van je leidinggevenden en van anderen. Vaak mensen die het toch ook niet met opzet doen, het goed bedoelen, hun best doen, hard werken, ver van je vandaan zitten of waarop je toch geen invloed hebt, die je niet wil afvallen of misschien wel bang voor bent omdat ze je toekomst binnen de organisatie bepalen. Praten over bedrijfscultuur is altijd persoonlijk, dus intiem, dus lastig en moeilijk.

Het vraagt om lef en moed, om vertrouwen en zorgzaamheid, om duidelijkheid, openheid en eerlijkheid, om zelfreflectie en kwetsbaarheid, om gelijkheid en onafhankelijkheid, om tact en timing. Dus dat is ook lastig. Dat moet je kunnen. Daar moet je goed over nadenken. Dat moet je goed plannen en voorbereiden en dat moet je zorgvuldig en vanuit een positieve motivatie doen.

Cultuurcodes die blijven hangen in algemeenheden en mooie, zalvende woorden werken niet. Gaan weinig tot niks te weeg brengen, is onze ervaring. Maar cultuurcodes die de kernwaarden vertalen naar de concrete werkpraktijk en daarbij voorbeelden van situaties en processen tonen en bespreken in termen van passend of niet passend, gewenst en ongewenst, oude of nieuwe cultuur krijgen de organisatie wel in beweging. En dat is eigenlijk helemaal niet moeilijk of lastig om te doen.

Ga bij de koffieautomaat staan. Ga naast het bureau staan van iemand die net terug komt uit een bespreking. Rij met iemand mee naar huis na een dag werken. En luister naar wat men heeft beleefd en ervaren (positief en negatief) zojuist, die dag, die week, met hun collega’s, met hun managers. Wat zijn de momenten waar men heel blij van wordt? Waarvan men ‘aan’ gaat. Wat motiveert, sterkt het vertrouwen, zorgt voor ontwikkeling, maar ook wat zijn de vraagtekens, verwondering, teleurstellingen en frustraties? Waar gaat men ‘uit’ van? Kijk, vraag, luister vooral en weet wat er speelt. Benoem het, bespreek het met elkaar, vindt er met elkaar iets van en spreek er met elkaar iets over af.

Dat is niet zweverig, abstract of ongrijpbaar, maar heerlijk concreet en bovendien enorm effectief. Het is precies de reden waarom bedrijven met een goed ontwikkelde zachte kant zo veel beter presenteren op vrijwel alle indicatoren. Ja bedrijfscultuur is wel onderdeel van de zachte kant van een organisatie, de mens kant, misschien komt daar het misverstand wel vandaan.

Het bericht Bedrijfscultuur is niet abstract en ongrijpbaar maar juist heel concreet. verscheen eerst op The Culture Club Company.

Nu hoor ik ons ook vaak in de vele workshops die we doen met directies en managementteams adviseren: als het gaat over jullie purpose, over waar je als bedrijf, als organisatie voor gaat en staat. Als het gaat over jullie ambities en strategie: denk groot! Jullie moeten kathedralen willen bouwen. Ambities moeten een beetje pijn doen. Je moet er een beetje nerveus van worden. Het moet zo zijn dat medewerkers er naar kunnen verlangen. Het moet dus zorgen voor een zekere spanning. Het moet mensen in beweging brengen. Verandering aanjagen. En als het gaat over het verkrijgen van de gewenste bedrijfscultuur is gedragsverandering altijd aan de orde.

Microgewoontes

Maar aangekomen op het punt van gewenste gedragsverandering, dus de goede voornemens op de vloer van het bedrijf, van de afdeling of binnen het team kan je beter juist heel klein denken om het grote uiteindelijk te bereiken. Sabina Nawaz  (global CEO coach en schrijfster) schrijft in een artikel in Harvard Business Review hierover dat zij in workshops managers dwingt nieuwe micro-gewoontes voor zichzelf te definieren. Nieuwe gewoontes die zo klein zijn dat ze de reactie oproepen: “dit is belachelijk klein, dat gaat toch niks helpen.” Maar die werken dus uiteindelijk juist wel.

Het vlindereffect

Er lukt iets wel in plaats van (weer) niet. Geen nieuwe teleurstelling. Er ontstaat positieve energie. Er komt iets in beweging, in verandering. Het vliegwiel wat op gang is gemakkelijker te versnellen. Succes doet geloven. De goede nieuwe gewoonte kan in de tijd worden opgeschaald (niet te snel, want dan gaat het weer mis). En ga zo maar door. Dus soms moet je vooral wel bewust heel klein denken als leider van een team of organisatie. De meteoroloog Edward Lorenz kwam in de jaren zestig met de theorie van het vlindereffect: een vlinder voor de kust van Europa hoeft maar één keer met zijn vleugeltjes te klappen, en die minieme turbulentie in de atmosfeer kan binnen een paar dagen tot gevolg hebben dat er een enorme orkaan in de Caribische zee losbarst. Nou, dat dus, maar dan wel echt.

Het bericht Grote doelen bereiken, start met kleine gewoonten. verscheen eerst op The Culture Club Company.

Dus maken ze van uniekeindividuen graag persona’s. Onderscheiden ze 4, 6, 8 of nog meer verschillende typen leiderschap, allemaal keurig ingedeeld langs verschillende assen van kenmerken. En zo ook worden er in de managementliteratuur vele verschillende soorten bedrijfscultuur beschreven. De mensgerichte cultuur, de resultaatgerichte cultuur, de innovatiegerichte, beheergerichte, de marktgerichte, de hiërarchiegerichte, de familiegerichte en de ga zo maar door gerichte bedrijfscultuur.

Er bestaat geen standaard bedrijfscultuur

Allemaal leuk en handig, zeker in ‘schoolboeken’ om mensen iets te leren over de grote verscheidenheid in bedrijfsculturen die er in werkelijkheid bestaat. Maar als management instrument zijn dit soort standaard typeringen veel minder relevant/interessant. Want er bestaan geen standaard bedrijfsculturen. Dus ook geen standaard strategieën en aanpakken voor de versterking, verandering en het onderhoud ervan.

In feite is iedere bedrijfscultuur uniek. Het ontstaat uit een complex samenkomen van unieke mensen met unieke talenten en capaciteiten die in unieke situaties op een unieke wijze handelen. Bedrijfscultuur gaat over houding en gedrag van mensen. Mensen van toen en nu. Een bedrijfscultuur ontstaat en ontwikkelt zich in de tijd. Het is een levend mechanisme. Daarom moet je het ook analyseren, voeden, onderhouden, bijsturen en stimuleren. Je kunt een bedrijfscultuur ook niet kopiëren. “Doe ons ook maar de cultuur van dat bedrijf…”, het wordt ons vaak gevraagd, maar zo werkt het niet. Je kunt een bedrijfscultuur ook niet transporteren van het ene bedrijf naar het andere bedrijf. Om die reden gaan er zoveel fusies uiteindelijk mis.

Twee relevante soorten bedrijfscultuur

In principe zijn er maar twee bedrijfsculturen te onderscheiden van elkaar: de werkelijke en de gewenste bedrijfscultuur. Beide kun je analyseren en beschrijven. Op beide kun je beleid maken. Kun je strategieën en programma’s loslaten om van ‘ist’ naar ‘soll’ te komen. Je kunt heel duidelijk maken waar de organisatie voor staat en gaat. Waarom dit is wat dit betekent in de houding en het gedrag van de mensen de organisatie maken (en kunnen breken)? Houding en gedrag van het leiderschap. Van de managers. Van de vertegenwoordiger, telefoniste, magazijnmedewerker, monteur en iedere andere medewerker op een willekeurige werkdag. Wie willen we voor elkaar zijn en hoe gaan we met elkaar om?

Mensen maken het verschil. En dan zijn al die standaard typeringen vooral theorie waar je in de praktijk niet heel veel verder mee komt.

Meer weten? Neem contact met ons op.

Het bericht Welke soorten bedrijfscultuur zijn er? verscheen eerst op The Culture Club Company.

Bovendien worden mensen steeds (gezond) ouder en blijven ook langer werken. Soms omdat het nodig is, maar veel vaker vanuit een vrije keuze. De motivatie is er om door te gaan of zelfs nog eens heel wat anders te gaan doen.

Het grote voordeel van deze oudere generatie werknemers is dat ze een enorme bak aan kennis en ervaring inbrengen. Niet alleen functioneel, maar ook in sociaal opzicht. Ze brengen levenservaring en balans in en zijn vanuit die positie een belangrijke en waardevolle factor in de ontwikkeling van de zachte kant van de organisatie.

Vijf generaties jongere en oudere werknemers naast elkaar op de werkvloer

Op dit moment komt het voor dat vijf verschillende generaties naast elkaar actief zijn op de werkvloer. Alleen dat al is een belangrijk en uitdagend managementvraagstuk: hoe gaan we dit in goede banen leiden? Hoe zorgen we ervoor dat ze elkaar goed begrijpen/aanvoelen en op een goede manier met elkaar samenwerken? Want hoe vaak is er niet gesproken over de bijzondere eigenschappen en dus verschillen van de Babyboomers, Millenials en GenNext? Maar minstens zo belangrijk is de vraag: Hoe zorgen we ervoor dat elke generatie medewerker goed bediend wordt met de voor hen specifiek beste Employee Experience?

En daar is nog heel veel terrein te winnen. Elk bedrijf die dit in de smiezen heeft en hier werk van maakt bij de ontwikkeling van de bedrijfscultuur is spekkoper. Deze bedrijven zullen langdurig veel succesvoller zijn. Als werkgever, als werkomgeving, als aantrekkelijke partij op de arbeidsmarkt, en daarmee op vele strategisch belangrijke parameters.

In de praktijk

In de praktijk zien we dat de meeste bedrijven zich in het binden en boeien van talenten toch vooral richten op de wensen en behoeftes van de jongste generaties als de Millenials en GenNext. Zeker heel belangrijk. Wie de jeugd heeft, heeft de toekomst. Dat geldt nog steeds maar is op dit moment ook steeds vaker slechts een deel van de oplossing. Je zult ook de oudere werknemers moeten binden, boeien, betrekken, motiveren en ontwikkelen. Ook zij moeten leren, vernieuwen, meegaan. Moeten (nieuwe) kansen krijgen, uitgenodigd worden voor ontwikkelprogramma’s en interessante (nieuwe) netwerken.

De bedrijfscultuur moet zo zijn dat er in de dagelijkse praktijk op de werkvloer geen onderscheid wordt ervaren tussen jong en oud. Maar dat vraagt juist dat er vanuit het management en in de begeleiding wel apart aandacht is voor alle aanwezige generaties. Om er voor te zorgen dat elke generatie wordt bediend en begeleid op een manier die daar het beste bij past en op aansluit. Er rekening wordt gehouden met specifieke omstandigheden, behoeftes, opvattingen en ervaring van iedereen.

Vragen

Welk bedrijf heeft een levenlangleren-programma dat zich ook richt op de oudste werknemers? Een stageprogramma of traineeship voor seniors? Of een mentorprogramma maar dan andersom? Welke organisatie hanteert flexibele arbeidsovereenkomsten en pensioneringsregelingen? Biedt bijzondere welzijnsprogramma’s  waar rekening gehouden wordt met specifieke thuissituaties van oudere medewerkers? En ga zo maar door. Als je het koud uitdrukt in euro’s, wordt er dan net zo veel geïnvesteerd in de Employee Experience van de oudere werknemers als in die van de jongere aanstormende talenten?

Interessant om deze vragen eens los te laten op uw organisatie.

Het bericht Nieuwe uitdaging: boeien en binden van oudere werknemers. verscheen eerst op The Culture Club Company.