HR is meest belangrijke Business Development discipline


We weten het allemaal al lang, we horen het iedere dag weer: het zijn dynamische tijden in een snel groeiende economie. De werkloosheid daalt naar getallen die we in jaren niet meer hebben gezien, de salarissen zijn weer aan het stijgen en mensen (op alle niveaus) willen weer investeringen in opleiding en ontwikkeling om zijn of haar positie op de steeds meer competitieve arbeidsmarkt te versterken. De overspannen situatie, die we nog kennen van uit de millenium.com tijd, is niet heel ver weg meer.

Als je naar verschillende arbeidsmarkt parameters kijkt zie je dat deze behoorlijk druk bezocht wordt deze dagen. Het bezorgt alle organisaties die op zoek zijn naar de juiste talenten dan ook een enorme uitdaging. En dat zijn op dit moment vrijwel alle bedrijven en organisaties in Nederland en daar buiten. Als je nu niet op zoek bent naar nieuw talent of nadenkt over hoe je je beste mensen moet behouden en ontwikkelen, dan moet je sowieso morgen met het managementteam de hei op om een goed plan te gaan bedenken voor je organisatie. Want dan is er echt iets mis.

In de directiekamers is dit natuurlijk wel degelijk doorgedrongen. Met grote regelmaat spreek ik leiders van organisaties en als je vraagt naar hun lijstje topprioriteiten, dan staat het ‘tijdig kunnen beschikken over de juiste mensen en bedrijfscultuur’ vrijwel altijd op de eerste plaats. En toch ben ik dan iedere keer weer verbaasd over het effect van dit besef en deze prioriteitstelling op en in de organisatie waar zij leiding aan geven. Naar mijn mening namelijk veel te weinig.

Een echte visie mist in veel gevallen

Het blijft vaak hangen in een stevige oproep aan de organisatie om de ogen en oren open te houden en dat het heel belangrijk is dat iedereen in de organisatie zijn ‘verantwoordelijkheid’ neemt als het aankomt op het vinden, aantrekken, ontwikkelen en begeleiden van talent. En de bestaande HR-instrumenten worden weer ‘s opgepoetst en geherijkt. Hiermee doel ik op zaken als opleidingsprogramma’s, beoordelings- en beloningsystemen, recruitment-aanpak, communicatie enzovoort. Of men denkt de oplossing te kunnen vinden met het neerzetten van hippe speeltoestellen in de kantoortuin, het verstrekken van een biologisch ontbijt, gratis sporten en een was- en strijkservice.

Ook allemaal leuk en het kan zeker bijdragen aan een goede werksfeer, maar een echte visie mist in veel gevallen. Zo ook de wil en het lef om innovatief te zijn en het echt anders (beter) te doen. En dan zal het slechts tijdelijk en heel beperkt helpen, maar niets structureels verbeteren. Duurzaam succes zal uitblijven. Het kan dan wel even goed lijken gaan, maar ergens anders gaat het beter. En die organisaties zullen aan het langste eind trekken en al die andere achter zich laten in ‘the war on talent’.

HR is op dit moment de belangrijkste Business Development disciplines van iedere organisatie.

In dit zeer belangrijke beleidsissue, in deze topprioriteit, pakt HR nog onvoldoende de leidende en innoverende rol die het naar mijn mening wel zou kunnen en moeten hebben. Mijn stelling is dat HR op dit moment de belangrijkste Business Development disciplines is van iedere organisatie! Dit lijkt weer makkelijk gezegd natuurlijk door zo’n adviseur van buiten zonder echte ‘skin in the game‘. Daarom wil ik vier hele praktische handvatten geven, waar iedere organisatie (directie en HR!) direct mee aan de slag kan en waarmee je echt een verschil kunt maken in het realiseren van een duurzaam succesvolle organisatie.

1. Denk minder in competenties en verantwoordelijkheden en vooral in capaciteit en lerend vermogen.

Organisaties die nog met name denken in output en vakkundigheid (lees: dat wat organisatie in het verleden bewezen heeft goed te kunnen) zullen blijven hangen in zekerheden uit het verleden en in het telkens weer opnieuw moeten inhuren en ontslaan van mensen met bepaalde, specifieke bekwaamheid/vakkundigheid en competenties. Met als gevolg dat de organisatie zich onvoldoende ontwikkeld en niet meegroeit in de tijd en nooit daar komt waar het eigenlijk had moeten zijn. In ieder geval veel te langzaam, waardoor het momentum steeds weer wordt gemist, en tegen te hoge kosten. Deze organisaties zijn gedoemd te verdwijnen en eerder dan ze nu zelf denken.

The future of work is learning!

De focus moet liggen op het verhogen van de leercapaciteit (volume) en aanpassingsvermogen van de organisatie, van mensen. Leren om te leren, in plaats van leren om te doen (om beter te kunnen doen wat we altijd doen). The future of work is learning!

Welke producten en diensten een organisatie ook levert, deze zijn gebaseerd op de bewezen kennis en kunde (competenties) van gisteren. Maar wat is je plan met het ontwikkelen van producten en diensten en bijbehorende competenties waarvan je nu nog niet eens weet dat je ze nodig hebt? Waar vind je deze? Wat zijn ze precies? Beschik je dan over de juiste open en lerende cultuur? Heb je dan een wervingsplan dat zich focust op het wendbaar leervermogen en capaciteit om te kunnen veranderen in plaats van bepaalde competenties en ervaring uit het verleden?

2. Beweeg mensen vaker en sneller door de organisatie.

Laat mensen sneller doorstromen, andere mensen ontmoeten en met ze samenwerken. Binnen en buiten de eigen organisatie. Net zoals organisaties een systeem van continue beoordeling hebben ingevoerd, moeten ze nu ook denken aan het twee maal per jaar ‘promoveren’ van medewerkers. Waarbij promotie veel minder gezocht moeten worden in ‘meer verantwoordelijkheid’, ‘een groter team aansturen’, ‘meer salaris en andere emolumenten’ enzovoort, maar veel meer in termen van leren, ontwikkeling, ervaringen opdoen en mensen kunnen ontmoeten.

3. Herdefinieer talent, denk in meer vormen van leiderschap.

In veel organisaties geldt een vrij eenzijdige definitie van wat een talent – een high potential – is. Meestal iemand die leiderschap toont en binnen twee jaar in staat wordt geacht een aantal echelons in de bestaande organisatie te kunnen stijgen. Waarbij hij of zij er bij voorkeur onderweg ook nog een paar overslaat.

Een suggestie is om meer vormen van leiderschap te hanteren, waarbij leiderschap vooral gedefinieerd wordt als andere mensen stimuleren hun talent, capaciteit en vermogen in te zetten om een gezamenlijk doel te bereiken. Bijvoorbeeld: Business leiderschap, Technisch leiderschap, Verander leiderschap, Project/team leiderschap enzovoort. Door op deze manier te denken, vergroot en verbreed je de talentenpijplijn enorm en kun je deze ook veel beter goed gevuld houden. Omdat het veel meer mensen een lonkend groei perspectief biedt.

4. Focus op versterking Employer Brand en Employee Engagement.

KlantsituatiesHR kan binnen het management van organisaties veel meer haar rol pakken als initiator en aanjager van het verbeteren van employer brand, bedrijfscultuur en employee engagement. Dat begint altijd met meten is weten. Weet hoe mensen naar de organisatie kijken. Weet in welke mate medewerkers zich betrokken voelen? Ken je cultuur en weet waar de cultuurkracht in je organisatie zit en ontbreekt. Op deze manier komen duidelijke verbeterpunten bloot te liggen en kan er met gerichte veranderingsprogramma’s heel scherp genavigeerd worden op de gewenste versterking van de organisatie.

Meer informatie: kaal@cultureclubcompany.nl