4 valkuilen bij versterken bedrijfscultuur.


Hoe wordt je het beste bedrijf in de sector? Hoe blijf je relevant? Hoe blijf je beweeglijk en flexibel? Hoe blijf je innovatief? En zo kunnen we nog wel een paar vragen bedenken die we ons vrijwel dagelijks stellen als managementteam. Het antwoord is eigenlijk verbluffend eenvoudig. Namelijk: met de beste mensen om je heen. En hoe kom je aan de beste mensen? Hoe trek je deze aan en hoe weet je deze optimaal te boeien en te binden? Ook nu is het antwoord weer verbluffend eenvoudig: met een sterke bedrijfscultuur.

Alle belangrijke parameters van het bedrijf zijn in korte tijd omhoog geschoten.

Een opdrachtgever van ons is er in deze tijd van grote schaarste in geslaagd om een flink aantal hooggekwalificeerde en zeer talentvolle technici aan te trekken. Hiermee hebben ze niet alleen hun concurrenten op de arbeidsmarkt verslagen, maar ze hebben er tegelijkertijd een flink aantal nieuwe klanten mee gewonnen. En niet alleen is de omzet gestegen, alle belangrijke parameters van het bedrijf zijn in korte tijd omhoog geschoten.

Toen wij deze technici vroegen waarom ze voor nu juist voor onze opdrachtgever gekozen hadden, was het antwoord unaniem en als volgt samen te vatten: “om hun bedrijfscultuur”. Dus onze opdrachtgever is duurzaam succesvoller omdat ze een sterke bedrijfscultuur hebben en dit ook weten uit te stralen naar alle mensen die er toe doen. Dit is geen toeval omdat het bedrijf continu investeert in de ontwikkeling van de zachte kant van de organisatie.

Dit is geen toeval omdat het bedrijf continu investeert in de ontwikkeling van de zachte kant van de organisatie.

Wanneer het aankomt op het investeren in het versterken van de bedrijfscultuur, zijn er een aantal valkuilen waar scherp op gelet moet worden. We noemen er vier die wij in de praktijk veel zien.

Vier valkuilen

purpose

Man hiding under laptop

De eerste valkuil is dat bedrijven hun polsstok waarmee ze naar voren willen springen te lang maken. Dit wordt vaak ingegeven door een te ambitieus geformuleerde purpose (of missiestatement). Het klopt dat iedere sterke bedrijfscultuur begint met het bij iedereen duidelijk voor ogen krijgen waar het bedrijf voor gaat en staat. Dit is wat wij noemen ‘Het Verhaal’ van de organisatie. Het Verhaal is de vlag waar medewerkers achteraan kunnen. Het is hetgeen waarin medewerkers zich willen herkennen. Waaraan zij zich kunnen verbinden en kunnen vasthouden in hun gedrag en opvattingen. Het geeft richting en duiding aan alles wat de organisatie doet en niet doet. Kortom, het Verhaal is het kompas van alles en iedereen in de organisatie.

Maar wat je in de praktijk nu echter vaak ziet is dat er bewust een zogenaamd aansprekend Verhaal wordt geformuleerd die veel te bedacht, populistisch en opportunistisch zijn. Die veel te ver af staan van de werkelijkheid en van de (huidige) beleving van de medewerkers, klanten en andere belanghebbenden van de organisatie. Een mooi voorbeeld hiervan van even terug is de Rabobank die plotseling claimt het complete wereldvoedselprobleem op te gaan lossen. Dat gelooft toch niemand? Maar heel weinig medewerkers voelden zich ‘gesterkt’ hierdoor. Bovendien wat doet dat voor de relevantie van de bank voor alle bestaande klanten in dit kikkerland?

Natuurlijk mag en moet je aspiraties hebben en kun je de lat hoog leggen voor de organisatie, maar de sprong van de huidige bedrijfscultuur naar de gewenste mag niet zo groot zijn dat niemand nog wil springen. Deel in dat geval de weg naar het grote en ambitieuze einddoel op in een aantal kleine stappen en neem langer de tijd.

richtinggevend principeEen tweede valkuil waarin veel organisaties lopen, ligt ook in deze lijn. Echter dan gaat het er juist om dat de gewenste bedrijfscultuur te abstract, te ingewikkeld of juist te algemeen geformuleerd is. Wat we zien is dat Het Verhaal van de organisatie en bijvoorbeeld de kernwaarden die hierbij horen dusdanig ingewikkeld zijn dat medewerkers moeite hebben ze goed te doorgronden. Laat staan dat zij ze omarmen om zich er vervolgens consistent naar te gedragen. Het is moeilijk heel enthousiast te worden van iets en je te verbinden met iets dat onduidelijk is. Dat zelfde geldt voor iets dat algemeen, abstract en nietszeggend is. Als de beschrijving van de bedrijfscultuur (incl. kernwaarden) uitwisselbaar is met die van met menig ander bedrijf, wordt alles ‘waardeloos’. Het zal er toe leiden dat medewerkers vrijelijk gaan interpreteren en op zijn best naar eer en geweten handelen hoe zij zelf denken dat passend is in de cultuur van de organisatie. Gevolg: een ongerichte en zwakke bedrijfscultuur. Een die de organisatie niet helpt in het vinden, binden en boeien van schaarse talenten of klanten.

Het is dus heel belangrijk goed te weten wat de huidige bedrijfscultuur is. Dat klinkt als een open deur, maar is het helaas in de praktijk niet. want een derde veel voorkomende valkuil is dat veel leiders/managers de cultuur in hun eigen bedrijf niet goed kennen. Ze denken het te weten en raden er naar op basis van gevoel, aannames en algemene (medewerkerstevredenheid) onderzoekjes. Maar een gedegen en gericht onderzoek naar de organisatiecultuur in alle facetten is nooit gedaan.

Als je niet goed weet waar je nu staat, weet je ook niet hoe groot het gat is naar de gewenste bedrijfscultuur. En als dit gat te groot is, dan zal je zien dat medewerkers niet aanhaken maar juist afhaken omdat ze niet kunnen ‘leveren’. Omdat ze niet weten hoe ze zich ‘goed’ kunnen gedragen. Met als gevolg dat cultuurprogramma’s niet werken. Het geloof en de wil om te veranderen ebt weg. Niemand gelooft er nog in, de organisatie raakt gefrustreerd en ontwikkeling blijft uit. Er ontstaat negatieve energie met contraproductieve resultaten.

GoogleEen vierde valkuil is als cultuurinitiatieven los komen te staan van de business. Als ze een doel op zich zijn in plaats van een middel om tot businessverbetering te komen. Wat we veel zien is kopieergedrag bij bedrijven in de hoop dat succes ook te kopiëren is. “Zij zijn succesvol. Wat bij dat bedrijf goed werkt, gaan wij ook doen, dan gaat het hier net zo werken.” En dat is een veel gemaakte denkfout, want helaas is het in de meeste gevallen niet zo eenvoudig. De zachte kant van de organisatie (de menskant, de cultuurkant) laat zich niet kopiëren in tegenstelling tot de harde kant van een organisatie (systemen, processen, structuren). Een mooie purpose is niets waard als deze niet opgediept en geborgd is in de identiteit en de business van de onderneming. Het gaan schenken van latte macchiato’s in een hip Barista barretje verandert de bedrijfscultuur niet. Zo ook niet het creëren van hippe, open workspaces met ping pong tafels en groene binnen tuinen. Tenminste niet als dit alleen is gebaseerd op wat mensen ‘leuk’ vinden tegenwoordig en geen integraal onderdeel is van een strategisch programma. Er ontstaat in dat geval misschien wel een kortstondig positief effect op de medewerker tevredenheid, maar geen duurzaam effect op de bedrijfscultuur. Het gedrag van medewerkers zal er niet wezenlijk door verbeterenen dus ook de prestaties niet. En ook in dit geval zal het geloof in het voeren van cultuurprogramma’s bij het management wegebben: “we hebben van alles geprobeerd, maar het heeft ons niet verder gebracht.” En dat is natuurlijk doodzonde van alle investeringen en goede bedoelingen.

Wilt u meer informatie over hoe u de bedrijfscultuur in uw organisatie duurzaam kan versterken, neem dan contact met ons op. Dat kan heel gemakkelijk met het informatieformulier, maar u kunt ook rechtstreeks contact opnemen met Jeroen Kaal, kaal@cultureclubcompany.nl of +31 6 215 37 412.