Een positieve kettingreactie en vicieuze cirkel.

Met de komst van deze nieuwe talenten in de organisatie, is de organisatie op vele punten beter gaan draaien. Mensen kunnen zich beter focussen op hun specifieke rol in de organisatie, deze kan ook zelfs ‘verzwaard’ worden. Mensen zijn meer gemotiveerd en betrokken. Denken actief mee en tonen ondernemerschap. De productiviteit per medewerker is flink toegenomen, terwijl het verzuim en uitval juist is afgenomen. Het trekt en bindt ook klanten en de beste leveranciers. Het bedrijf toont dan ook een sterke groei in omzet en winstgevendheid. En dat alles trekt weer de beste mensen aan op de arbeidsmarkt voor dit vakgebied. Want toen we de nieuwe medewerkers vroegen waarom ze nu juist voor deze organisatie hadden gekozen was het antwoord als volgt samen te vatten: “Om hoe het hier er aan toe gaat, om hoe de mensen hier werken en met elkaar omgaan, om de werksfeer, de bedrijfscultuur”. En zo is ook de cirkel weer rond. Is dat niet prachtig.

Dit bedrijf investeert continu in de ontwikkeling van de zachte kant van de organisatie.

Dit technische bedrijf in een moeilijke competitieve markt is duurzaam succesvoller omdat het bedrijf continu investeert in de ontwikkeling van de zachte kant van de organisatie en dit ook weten uit te stralen naar alle mensen die er toe doen. En daarmee is hun succes geen toeval. Het is het logische gevolg van een bijzonder effectieve bedrijfsstrategie die ze nu al jaren volgen. Ze snappen hier dat ‘culture eats strategy for breakfast’ ook omgedraaid kan worden. Continu en actief werken aan het versterken van de bedrijfscultuur is de sleutel tot meer duurzaam succes voor iedere organisatie. En wat dan de oorzaak is en wat het gevolg, is niet relevant. Je kunt in deze cultuurstrategie op veel verschillende punten inbreken in de kettingreactie en vicieuze cirkel. Veel belangrijker is dat je het doet. Dat je het niet laat bij mooie woorden en plannen, maar daadwerkelijk met elkaar aan de slag gaat.

Dit bedrijf toont aan dat er dan echt geweldige resulataten geboekt worden.

Het bericht Het versterken van de bedrijfscultuur zorgt voor positieve kettingreactie. verscheen eerst op The Culture Club Company.

Organisaties met een sterke bedrijfscultuur presteren aantoonbaar beter. Scoren beter bij klanten. Halen hogere omzetten en zijn productiever en winstgevender. Ook zijn deze bedrijven innovatiever, wendbaarder en weerbaarder. Kennen ze minder verzuim en verloop. Weten ze medewerkers veel beter te binden en te boeien. En zijn ze in staat de betere talenten in de markt aan te trekken. Enzovoort. Kortom, het hebben van een sterke bedrijfscultuur is van groot strategisch belang. En zeker nu in crisistijd en met nieuwe generaties medewerkers in de organisatie. Het is dan ook niet vreemd dat cultuurversterking veel besproken wordt in de bestuurskamers van bedrijven en organisaties.

Bedrijfscultuur veranderen: 10 lessen uit de praktijk

Helaas zien we dat veel bedrijven en organisatie worstelen met het tot leven brengen van de nieuwe, gewenste bedrijfscultuur, waardoor veel van de positieve effecten uit blijven. In de praktijk zien we steeds weer een aantal belangrijke patronen terugkomen die ervoor zorgen dat het veranderen van de bedrijfscultuur zo moeilijk lijkt en de voorgespiegelde positieve resultaten uitblijven. Wanneer men deze onderkent en ‘omdraait’, wordt het veranderen van de bedrijfscultuur een stuk gemakkelijker en wordt er ook veel meer bereikt. We geven de belangrijkste:

1. Er is geen goed zicht op de huidige cultuur. Men werkt op basis van persoonlijke observaties en aannames. Niet meten is niet weten;
2. Er is geen duidelijk beeld van de gewenste cultuur. Ambities zijn met name ontleent aan algemene, trendy ontwikkelingen in de markt en bij andere bedrijven;
3. Er mist een duidelijk richtinggevend principe: purpose, visie, missie. Vaak is deze te weinig specifiek voor de organisatie gemaakt.
4. Er is geen buy-in van medewerkers. Sense of urgency ontbreekt;
5. De ‘Van-Naar-bewegingen’ zijn onduidelijk. Ze ontbreken in het geheel of zijn te complex, te divers, te algemeen, te klein. Verandering wordt niet persoonlijk gemaakt;
6. Er is geen strategisch programma. Aanpak bestaat uit initiatieven met weinig samenhang aan de randen van de organisatie;
7. De top van het bedrijf wil er niet echt aan. Het is vooral een HR-issue. Resultaat: er verandert wezenlijk te weinig;
8. Je kunt jezelf niet aan je eigen haren uit het moeras trekken. Probleem is: ‘usual suspects’ zijn verantwoordelijk voor realiseren van nieuwe cultuur;
9. Men stopt bij weerstand. Dat betekent: men zegt A, maar vervolgens geen B en C. Lef en continuïteit ontbreekt. Processen zijn niet aangepast. Er is geen nieuwe technologie gebruikt. De fysieke werkomgeving is onveranderd.
10. Goede communicatie ontbreekt. Bijvoorbeeld: resultaten zijn niet tastbaar gemaakt en gedeeld. Men moet te veel raden.

Meer informatie

Wilt u meer weten over hoe je succesvol de bedrijfscultuur kunt veranderen, neem dan contact met ons op. Mail naar info@cultureclubcompany.nl of bel ons: 010 26 13 236.

Het bericht Succesvol bedrijfscultuur veranderen: 10 lessen uit praktijk verscheen eerst op The Culture Club Company.

De directeur van een groot bedrijf vertelde mij eerder: “Ik vind dat er dynamiek genoeg is binnen mijn organisatie. We zitten overal heel scherp bovenop. We hebben duidelijke doelstellingen geformuleerd en meten real-time de performance van processen en prestaties van afdelingen en mensen. Iedereen in de organisatie is zich hier zeer van bewust, want we bespreken de data iedere twee weken uitgebreid in de directie waarna we het op hoofdlijnen ook delen met de managers en teamleiders. Op basis hiervan nemen zij snel acties die er toe moeten leiden dat we nog beter gaan presteren.” 

Het beeld dat hij hier schetste is niet wat wij niet bedoelen met ‘Energize your Company’. Het is zelfs exemplarisch voor de valkuil waarin veel leiderschapsteams lopen. In het streven naar succes en een gezonde toekomst wordt het heil gezocht in het bouwen van een organisatiecultuur die gericht is op ‘presteren’. Steeds beter, steeds sneller, steeds meer enzovoort. Telkens weer wordt gegrepen naar aanpassen, optimaliseren en verbeteren van ‘wat we doen’, ‘wat we kunnen’ om de prestaties van de organisatie op te stuwen.

Nu is onze stelling niet dat dit sleutelen aan de harde kant van de organisatie altijd een slecht idee is. Integendeel, natuurlijk moet je deze ook heel goed managen. Maar wat we wel durven stellen is dat een bedrijfscultuur gericht op ‘groei en leren’ veel effectiever is en de organisatie veel dichter naar het einddoel van een duurzaam succesvolle toekomst brengt, dan het neerzetten van een cultuur die zich met name richt op ‘presteren’. En de bedrijfskundige inslag van heel veel managers duwt de organisatie heel vaak in deze richting.

In een organisatiecultuur die gericht is op groei en leren draait het niet zo zeer om gedrag gebaseerd op weten, maar gedrag gebaseerd voelen. Dat klinkt natuurlijk vreselijk soft in de oren van harde managers, maar toch is dit een belangrijk onderscheid. In een succesvolle bedrijfscultuur ontwikkelen medewerkers zich door eerlijk en open te kunnen zijn over hun onzekerheden, fouten en tekortkomingen. Want dan kan je er door heen kijken en met elkaar tot oplossingen komen, in plaats van ze weg te managen of te verpakken in geduldige en ogenschijnlijk acceptabele management rapportages. Dan zullen medewerkers minder energie stoppen in het verdedigen van de eigen positie en persoonlijke waarden en meer kunnen investeren in het creëren van werkelijke (externe) toegevoegde waarde. En je zult zien dat de prestaties van de organisatie aanmerkelijk en vaak exponentieel verbeteren.

Een cultuur gericht op presteren zorgt er ook voor dat er een tweedeling in de organisatie kan ontstaan waardoor de betrokkenheid en verbondenheid onder druk komt te staan. Het verdeelt de organisatie in zij die wel goed presteren en zij die dat niet doen (volgens bepaalde maatstaven). Zij die bang zijn en verkrampen en zij die succesvol zijn en wellicht overmoedig worden en zelfreflectie verliezen. Natuurlijk gaat het in een lerende groeicultuur ook over harde doelen en resultaten. En moeten processen ook strak en goed georganiseerd worden. Maar er moet ook bewust ook ruimte zijn voor experimenteren, testen, uitproberen en dus ook voor fouten, mislukkingen en teleurstellingen. En ook voor andere perspectieven, talenten en competenties. Want dit zijn stuk voor stuk essentiële, waardevolle factoren voor groei en ontwikkeling. Individueel en collectief.

Voor meer informatie over The Culture Club Company en wat wij ook voor uw organisatie kunnen betekenen, kunt u contact met ons opnemen. Per mail via: info@cultureclubcompany.nl U kunt ons natuurlijk ook gewoon even bellen: (010) 261 32 36

Het bericht Sturen op prestaties leidt niet tot winnende bedrijfscultuur. verscheen eerst op The Culture Club Company.

1. Pak het cultuuraspect al veel eerder op in het proces. Maak het een belangrijk onderdeel van de ‘due diligence’;
2. Analyseer beide bedrijfsculturen om verschillen en overeenkomsten helder te krijgen;
3. Ga uit van wederzijdse waardering. Zoek naar 1 + 1 = 3;
4. Definieer een derde gezamenlijke cultuur, zorg ervoor dat een van de twee culturen niet gezien gaat worden als de dominante cultuur;
5. Maak een invloedrijk persoon verantwoordelijk voor het slagen van het cultuur veranderprogramma. Dit is meer dan het aanstellen van een projectgerichte verandermanager. Cultuur verandering zit in alles en nog wat, loopt dwars door beide organisaties heen en is permanent actueel.

Wilt u meer weten over het succesvol fuseren van bedrijfsculturen, neem dan contact met ons op. Per mail: info@cultureclubcompany.nl. Of bel: 010 26 13 236.

Het bericht Meer kans van slagen voor fusies en overnames: 5 tips verscheen eerst op The Culture Club Company.

Het onderzoek 

Het onderzoek is uitgevoerd in 96 landen bij 276 organisaties uit 54 sectoren. In totaal werken er ruim 2,7 miljoen mensen bij deze organisaties. Als je het best scorende kwart van de onderzochte teams vergelijkt met het minst scorende kwart tonen de uitkomsten van het onderzoek heel duidelijk aan dat Medewerker Betrokkenheid een sleutel is naar beter presteren op zowel positieve factoren als omzet en resultaat en negatieve indicatoren als ongelukken en verzuim.

De resultaten

Zo presteren de 25% teams met de hoogste Medewerker Betrokkenheid ten opzichte van de 25% met de laagst gemeten Betrokkenheid:

• 23% meer winstgevend
• 18% meer omzet
• 14% hogere productiviteit
• 10% meer klanttevredenheid
• 66% meer werkgeluk
• 13% meer organisatie participatie
• 81% minder verzuim
• 18% minder verloop (in hoge verloop sectoren)
• 43% minder verloop (in lage verloop sectoren)
• 28% minder bedrijfsdiefstal
• 64% minder ongevallen
• 41% minder kwaliteitsuitval

Medewerker Betrokkenheid nu belangrijker dan ooit

Ook is er dit keer een analyse gedaan naar de resultaten in crisistijd (de economische crisis in 2001-2002, de bankencrisis in 2008-2009 en nu de Coronacrisis en wat blijkt: in moeilijke tijden is de correlatie van Medewerker Betrokkenheid met deze prestatie-indicatoren groter dan in tijden van voorspoed. Organisaties met veel Employee Engagement zijn aantoonbaar meer weerbaar en wendbaar. Daarmee is werken aan het versterken van Medewerker Betrokkenheid een belangrijk strategisch instrument.

Wilt u meer weten over onderzoek naar Medewerker Tevredenheid (Employee Engagement) of hoe u kunt werken aan het versterken van de bedrijfscultuur en uw teams, neem dan contact met ons op. dat kan heel gemakkelijk door het contactformulier te gebruiken, maar u kunt ons natuurlijk ook mailen info@cultureclubcompany.nl of bellen 010 26 13 236.

Voor meer informatie over het onderzoek: www.gallup.com

Het bericht Uitkomsten grootste onderzoek naar Medewerker Betrokkenheid verscheen eerst op The Culture Club Company.

En natuurlijk is het kunnen investeren nog altijd heel belangrijk. Maar niet meer op dezelfde manier, in dezelfde dingen. Het wordt steeds duidelijker dat de weg naar succes niet meer gevonden kan worden in het bedienen van de ongetemde consumptiemaatschappij door het bedrijf vooral te richten op productieverhoging, procesverbetering en kostenverlaging. Het draait nu om kwaliteit, flexibiliteit (wendbaarheid) en het leveren van werkelijke toegevoegde waarde. Er worden andere eisen gesteld aan een goed bedrijf, zoals:

• Wat voegt het bedrijf toe aan de leefomgeving? Wat is de purpose?
• Werkt het bedrijf ten gunste of ten koste van de maatschappij als geheel?
• Hoe gaat het bedrijf om met de medewerkers? Hoe aantrekkelijk is het als werkomgeving (voor talentvolle mensen)?
• Is het bedrijf onderdeel van de juiste eco-systemen?
• Is het bedrijf te vertrouwen?
• Is er continuïteit en ontwikkeling te verwachten? Gaat het bedrijf mee ‘in de tijd’?

Allemaal zaken die gaan over de opvattingen, de houding en het gedrag van de onderneming en dus raken aan de cultuur van de organisatie. Niet geld, maar mensen maken het verschil. De zachte kant van de onderneming wordt als maar belangrijker en bepalender voor het verkrijgen van succes. Alleen als een onderneming positief scoort op dit soort criteria willen mensen ‘zaken doen’ in termen van: producten en diensten afnemen, er voor gaan werken, er aan leveren, er in investeren enzovoort.

• Pioniers op het gebied van cultuuronderzoek (Narrativity Group/Motivaction) hebben in 2011 op basis van factoranalyse al vastgesteld dat de voorspellende waarde van ‘Cultuurkracht’ voor succes van een onderneming 70% is en daarmee de sterkste indicator en voorspeller van duurzaam succes is.
• Managementgoeroe Stephan Covey kent geen twijfel: “The soft side of business is now the only remaining competitive edge in our new economy”.
• En John Gerzema (bestselling author) is ook heel duidelijk: “Leaders, it’s time to stop polishing your strategy and fine-tuning your execution. Instead, start investing in the very soul of your company.”

We kunnen dus stellen: Hoe sterker de bedrijfscultuur van een organisatie, hoe groter de kans op succes. Of: hoe meer Cultuurvermogen (Culture Capital) een organisatie kan ontwikkelen, hoe succesvoller het kan/zal zijn.

Cultuurvermogen is de belangrijkste asset die dan ook op de balans van iedere onderneming zou moeten staan.

Cultuurvermogen is de belangrijkste asset die dan ook op de balans van iedere onderneming zou moeten staan. Iedere organisatie zou de kracht van de bedrijfscultuur scherp in het vizier moeten hebben door deze permanent te meten en monitoren (zoals ze dat ook doen ten aanzien van hun financiële vermogenspositie). Hiervoor zijn goede methoden, programma’s en tools beschikbaar. Ieder bedrijf moet weten wat de cultuurverbeterpunten zijn en strategie ontwikkelen hoe deze aangepakt gaan worden. Bedrijven moeten periodiek rapporteren over positie en ontwikkeling en accountants zouden de cultuurvermogenspositie moeten controleren. Stakeholders willen immers een goed en betrouwbaar beeld van de werkelijkheid hebben met name op die punten die zij echt belangrijk vinden.

Het rendement op investeringen in bedrijfscultuur is altijd hoog.

Het ontwikkelen van een bedrijfscultuur wordt m.n. in de harde, blauwe managementbedrijven nog wel eens gezien als een langdurige en kostbare aangelegenheid die uiteindelijk weinig concrete zoden aan de dijk zet. In de praktijk blijkt dit allemaal niet waar te zijn. In tegendeel zelfs: het kan heel snel gaan, de kosten verdienen zich in de praktijk snel terug en het ontwikkelen van de zachte kant van een onderneming zorgt altijd voor keiharde positieve resultaten (succes). Het rendement op investeringen in bedrijfscultuur is altijd hoog.

Wilt u meer weten over het meten en ontwikkelen van Cultuurvermogen in uw organisatie, neem dan contact met ons op. Dan kan heel gemakkelijk met het contactformulier of per telefoon: 010 26 13 236 of per mail: info@cultureclubcompany.nl

Het bericht Cultuurvermogen belangrijkste asset, maar ook blinde vlek. verscheen eerst op The Culture Club Company.

Het complete programma wordt in 5 dagdelen (ochtend, middag, of avond) gegeven aan groepen van maximaal 6 deelnemers.

Meer informatie

Klik hier voor meer over het programma Leiderschap met Lef. U kunt ook contact met ons opnemen. Dat kan heel gemakkelijk door ons te mailen op info@cultureclubcompany.nl. Nog makkelijker is direct te bellen met Jeroen Kaal: +31 6 215 37 412.

Het bericht Nieuw programma: Leiderschap met Lef verscheen eerst op The Culture Club Company.