Een positieve kettingreactie en vicieuze cirkel.

Met de komst van deze nieuwe talenten in de organisatie, is de organisatie op vele punten beter gaan draaien. Mensen kunnen zich beter focussen op hun specifieke rol in de organisatie, deze kan ook zelfs ‘verzwaard’ worden. Mensen zijn meer gemotiveerd en betrokken. Denken actief mee en tonen ondernemerschap. De productiviteit per medewerker is flink toegenomen, terwijl het verzuim en uitval juist is afgenomen. Het trekt en bindt ook klanten en de beste leveranciers. Het bedrijf toont dan ook een sterke groei in omzet en winstgevendheid. En dat alles trekt weer de beste mensen aan op de arbeidsmarkt voor dit vakgebied. Want toen we de nieuwe medewerkers vroegen waarom ze nu juist voor deze organisatie hadden gekozen was het antwoord als volgt samen te vatten: “Om hoe het hier er aan toe gaat, om hoe de mensen hier werken en met elkaar omgaan, om de werksfeer, de bedrijfscultuur”. En zo is ook de cirkel weer rond. Is dat niet prachtig.

Dit bedrijf investeert continu in de ontwikkeling van de zachte kant van de organisatie.

Dit technische bedrijf in een moeilijke competitieve markt is duurzaam succesvoller omdat het bedrijf continu investeert in de ontwikkeling van de zachte kant van de organisatie en dit ook weten uit te stralen naar alle mensen die er toe doen. En daarmee is hun succes geen toeval. Het is het logische gevolg van een bijzonder effectieve bedrijfsstrategie die ze nu al jaren volgen. Ze snappen hier dat ‘culture eats strategy for breakfast’ ook omgedraaid kan worden. Continu en actief werken aan het versterken van de bedrijfscultuur is de sleutel tot meer duurzaam succes voor iedere organisatie. En wat dan de oorzaak is en wat het gevolg, is niet relevant. Je kunt in deze cultuurstrategie op veel verschillende punten inbreken in de kettingreactie en vicieuze cirkel. Veel belangrijker is dat je het doet. Dat je het niet laat bij mooie woorden en plannen, maar daadwerkelijk met elkaar aan de slag gaat.

Dit bedrijf toont aan dat er dan echt geweldige resulataten geboekt worden.

Het bericht Het versterken van de bedrijfscultuur zorgt voor positieve kettingreactie. verscheen eerst op The Culture Club Company.

Culture eats strategy for breakfast is een gevleugelde uitdrukking voor de gedachte dat je als bedrijf nog zulke mooie plannen en ideeën kunt hebben, maar als de mensen die uiteindelijk voor het succes moeten zorgen niet over de brug komen, komt er weinig tot niets van terecht. Iedere noodzakelijke of gewenste verandering in een organisatie wordt gemaakt of gebroken door de bedrijfscultuur.

Wat maakt nu dat dit zo is. Hoe komt het dat bedrijven met een sterke bedrijfscultuur veel beter presteren? We geven een paar belangrijke oorzaak-gevolg-verklaringen.

Organisaties met sterke bedrijfscultuur zijn purpose gedreven.

Mensen hebben behoefte aan houvast, richting en inspiratie. Centraal in iedere bedrijfscultuur staat altijd ‘Het Verhaal’ van het bedrijf. Waar staat en gaat het bedrijf voor? Wat is de identiteit? Wat zijn de motieven en overtuigingen? Wat is de purpose. Waarin zit de passie? Wat zijn de waarden en gedragsregels?

De bedrijven die op deze vragen een oprecht, sterk en relevant antwoord kunnen geven, blijken in de praktijk significant succesvoller te zijn dan bedrijven die hier (nog) geen helder beeld van hebben of het niet goed kunnen overbrengen op hun medewerkers.

Organisaties met sterke bedrijfscultuur zijn beter in staat talentvolle medewerkers te werven, binden en te boeien.

We leven in een tijd en omgeving die ook wel de Goodwill of Betekenis economie wordt genoemd. Over slechts enkele jaren heeft een nieuwe generatie het definitief voor het zeggen in organisaties (in 2025 is 75% van de beroepsbevolking een Millenial). Deze nieuwe talenten en leiders hebben een andere kijk op de wereld, op werk, op succes en hoe dit te bereiken. Bij hen draait het vooral om ‘zingeving’.

Een bedrijf vooral waarde toevoegen aan de omgeving in plaats van waarde onttrekken. Het moet bij voorkeur dynamisch, open en innovatief zijn, gericht op ontwikkeling van de leefomgeving. En dus ook werkomgeving, want die maakt een heel belangrijk deel uit van de leefomgeving. Belangrijke selectiecriteria voor de huidige generatie talenten op de arbeidsmarkt:

• Waar gaat en staat het bedrijf werkelijk voor?
• Doen medewerkers er toe? Mogen ze echt meedoen? Hoe hecht zijn de teams?
• Hoe gedragen de managers zich?
• Krijgen medewerkers oprechte aandacht en waardering vanuit de eigen organisatie?
• Zie ik persoonlijke ontwikkeling van medewerkers in de door mij gewenste richting?
• Ga ik interessante mensen ontmoeten? Krijg ik toegang tot netwerken en ecosystemen?
• En natuurlijk ook: is er een eerlijke vergoeding van mijn inspanning? Sluit de work life balance aan op mijn wensen?

Wat talentvolle nieuwe medewerkers dus vooral willen weten: hoe is de cultuur? En des te beter het bedrijf scoort op deze punten, des te beter zal het in staat zijn om tijdig en in de juiste aantallen de beste mensen aan te trekken en vast te boeien en te binden. Mensen maken het verschil, talentvolle mensen doen dat nog meer en betrokken talentvolle mensen nog veel meer.

Er is sprake van een essentiële kettingreactie. Met een sterke positieve bedrijfscultuur kan een bedrijf betere medewerkers steviger aan de organisatie verbinden. De aantrekkingskracht op talent neemt toe, de kwaliteit van de instroom neemt toe, de selectieratio’s stijgen en de duur dat medewerkers hun schaarse talent aan de organisatie ‘uitlenen’ neemt toe. Het weglekken van talent neemt af. Het verzuim neemt sterk af. En het leuke hiervan is natuurlijk dat dit alles er ook weer voor zorgt dat de cultuur in de organisatie sterker wordt. Zeker als je je realiseert dat de teamleider/manager alleen al voor 70% verantwoordelijk is of teamleden zich wel of niet betrokken voelen bij het bedrijf. Dus betere medewerkers betekent ook betere managers. En betere managers zorgen voor meer betrokkenheid en een sterke bedrijfscultuur en ga zo maar door. Cultuurversterking heeft een krachtige spiraalwerking naar boven. Het is een selffulfilling prophecy.

Organisaties met sterke bedrijfscultuur zijn veel productiever en efficiënter.

Het gevolg van een sterke cultuur is ook dat de effectiviteit en productiviteit van de organisatie sterk toenemen:

• Van betere medewerkers kun je meer vragen, ofwel taakverzwaring is mogelijk;
• Mensen die werken vanuit een positieve innerlijke motivatie die aansluit bij de purpose van het bedrijf zijn meer gemotiveerd, vinden elkaar veel beter en hebben veel minder sturing en stimulans nodig, hetgeen kosten scheelt. Het uitgespaarde geld kan beter besteed worden, bijvoorbeeld aan innovatie en ontwikkeling;
• Purpose en passie zorgen voor doelgerichte verbondenheid: dat er binnen het bedrijf meer neuzen dezelfde kant op staan waardoor energie en de geleverde inspanningen beter gebundeld worden;
• Een organisatie met een hoge medewerker betrokkenheid weet een 18% hogere opbrengst per medewerker te bereiken in vergelijking met het gemiddelde;
• Betrokken managers/teamleiders weten meer uit hun team te halen. Er is berekend dat het surplus aan gemiddelde opbrengst per medewerker kan oplopen tot wel 27%;
• In een organisatie met een hoge medewerker betrokkenheid is veel minder verzuim (meer dan 40%);
• In een organisatie waar meer medewerkers ‘skin in the game’ hebben zijn veel minder veiligheidsincidenten (70%);
• Betrokken medewerkers die goed weten waar het bedrijf voor gaat en staat zijn veel meer bereid spontaan aanbevelingen te doen hoe het beter kan (met meer dan factor 5 );
• De veranderingsbereidheid binnen bedrijven neemt met een factor 3 toe. Sterke cultuur bedrijven zijn daarom ook wendbaarder en innovatiever dan gemiddeld.

Bedrijven met sterke cultuur zijn commercieel aantrekkelijker.

Het succes van een bedrijf wordt niet meer alleen uitgedrukt in financiële grootheden als omzet en winst. De kritische consument en alle andere stakeholders verlangen van een bedrijf dat het van toegevoegde waarde is voor de omgeving waarin ze leven. Er wordt gelet op de maatschappelijke, sociale, ecologische footprint van het bedrijf. Uit onderzoek blijkt in dit kader dat de manier waarop een bedrijf omgaat met zijn werknemers een van de belangrijkste wegingsfactoren in de loyaliteitsafweging van de consument is. En consumenten kijken dwars door organisaties heen vandaag de dag. Met een paar drukken op de knop heeft de consument een heel aardig en betrouwbaar beeld van de organisatie.

Dat betekent ook dat purpose, passie en cultuur niet gespeeld kunnen worden. Het is geen trucje. Het is geen kwestie van een middagje brainstormen om op basis van insights verkregen uit een stakeholder analyse een wenselijk verhaal te ontwikkelen. Het verhaal van de organisatie moet authentiek zijn en gedestilleerd worden in de ware identiteit van het bedrijf.

De bekendheid met het verhaal en de uitstraling van de sterke bedrijfscultuur maken dat het vertrouwen van stakeholders in het bedrijf zal groeien en dat men meer bereid is ‘zaken’ te doen. En dat maakt dat purpose gedreven bedrijven met een positieve sterke cultuur succesvoller zijn. Een paar cijfers (bron Gallup):

• De gemiddelde omzet van sterke cultuurbedrijven met een hoge medewerker betrokkenheid is meer dan 20% hoger dan het gemiddelde;
• Ook het gemiddelde netto resultaat is meer dan 20% hoger bij bedrijven met een sterke cultuur en hoge medewerker betrokkenheid;
• De aandeelhouderswaarde van deze bedrijven is gemiddeld meer dan 20% hoger.

Wilt u meer weten over ons, onze werkwijze en wat wij ook voor uw organisatie kunnen betekenen, neem dan contact met ons op. Dat kan heel gemakkelijk per email: info@cultureclubcompany.nl of bel: 010 261 32 36.

Het bericht Bedrijven met sterke bedrijfscultuur succesvoller op alle fronten. verscheen eerst op The Culture Club Company.

Wanneer is een Way of Working goud waard.

Bedrijven zijn continu in verandering. Met grote en kleine bewegingen. Of het nu gaat over productiviteit, effectiviteit, zorgvuldigheid, kwaliteit, veiligheid enzovoort, de betrokkenheid en het gedrag van medewerkers maakt hierin altijd het verschil. Zoals Einstein terecht stelde: als je doet wat je altijd deed, krijg je wat je altijd kreeg. Dus als bedrijven willen veranderen – en iedere ontwikkeling, iedere strategie vraagt om verandering – dan zal het gedrag in de organisatie moeten veranderen. Manieren van organiseren, van samenwerken, van leiding geven, van communiceren en feedback geven, van initiatieven nemen en eigenaarschap tonen en van leren en innoveren, het zal anders moeten. Als meer van hetzelfde je niet meer (automatisch) brengt waar je naar toe wil, dan is het hebben van een duidelijke, sturende Way of Working goud waard.

Culture eats strategy for breakfast.

Iedere organisatie kent vaste ingesleten patronen. Gewoontegedrag. Conventies. En het is in je bedrijf net als bij je thuis. Na verloop van tijd raak je gewend aan de zwarte strepen op de muur, de beschadigde deurposten en het vergeelde stucwerk. Je ziet het niet meer. Het valt je niet meer op, maar het is er wel degelijk.

Een goede Way of Working vertaalt belangrijke sturende factoren als purpose, missie, identiteit, waarden en strategie naar concreet gedrag en geeft medewerkers daarmee een enorm houvast. Het vertaalt de vaak fraai verwoorde maar ook soms abstracte volzinnen van een strategie naar wat en hoe we met elkaar doen op- dinsdagmiddag en vrijdagochtend op de verschillende afdelingen, in de teams. Het beschrijft wat er specifiek van mijn specialisme, van mijn functie, van mij wordt gevraagd.  in het bedrijf. Wat moet anders, waar moeten we op letten, wat doen we vooral wel en wat vooral niet.

Dit is iets waar medewerkers niet naar moeten raden. Het werkt ook niet als iedereen het maar voor zichzelf – zij het naar eer en geweten – gaat bedenken en invullen. Wat wel belangrijk is, is dat de Way of Working met elkaar geschreven en vastgesteld wordt. Geef als leiderschapsteam duiding, richting en context en ga daarna met de afdelingen, specialismen, teams aan de slag om te bepalen wat dit voor hen betekent. Zij weten dat immers zelf het beste. Een Way of Working is nooit een dictaat, top down opgelegd. Verandering rol je op, niet uit!

Het bericht Waarom een ‘Way of Working’ zo waardevol is. verscheen eerst op The Culture Club Company.

Mensen veranderen de hele dag. En met plezier.

Maar klopt deze stelling wel? Veranderen mensen bij voorkeur zo weinig mogelijk? Verhuizen naar een mooier huis vinden we fijn. De verhuizingsactiviteit zelf is misschien wel even gedoe en vermoeiend, maar het eindresultaat wordt gevierd met champagne. We vieren ook een nieuwe auto, televisie of telefoon. En al helemaal een nieuwe baan. De social media kanalen staan helemaal vol met trotse berichten van verlichte mensen die de wereld vertellen dat ze zo blij zijn met de nieuwe uitdaging. Mensen gaan naar de sportschool om fit te worden of af te vallen. Mensen kopen met regelmaat een nieuwe garderobe om een nieuwe look aan te nemen. Het geeft mensen een heel positief gevoel als de de bank in de woonkamer eens van links naar rechts schuiven en de eettafel vice versa. Mensen vertellen elkaar er dan heel blij bij dat ze ook gelijk nieuwe gordijnen hebben genomen. Nieuwe buitenlandse bestemmingen in verre landen zijn populair. We willen allemaal graag die ene cursus of opleiding doen om ons zelf te blijven ontwikkelen.

Kortom, mensen veranderen de hele dag. En met plezier. Tenminste als je het idee hebt dat je er beter van wordt. Verandering de goede kant op wordt gezocht en gevierd. Ik ben er dan ook steeds meer achter gekomen dat het niet de mens in het algemeen is, maar de bedrijven zelf zijn die het lastig vinden om te veranderen. Omdat het gedoe is voor de leiders en managers die er richting aan moeten geven. Die verantwoordelijk worden gehouden voor het proces en het eindresultaat. En voor wie het veranderen belastend en soms zelfs bedreigend is.

Daar hebben mensen natuurlijk wel een hekel aan.

En daar hebben mensen natuurlijk wel een hekel aan. Mensen hebben een hekel aan onduidelijkheid, onzekerheid, oneerlijkheid, gedoe, politieke machtsspelletjes, vriendjespolitiek, heilige huisjes, achteruitgang, verschraling, onwaarheden, niet gezien en gehoord worden en het gevoel hebben niet betrokken te worden. En in de praktijk komt veel van dit alles om de hoek. Omdat proces en aanpak niet goed doordacht en voorbereid zijn. Omdat er sprake is van onderschatting. Omdat er onduidelijkheid is over missie en doel. Omdat er niet goed uitgelegd wordt waarom het nodig is en waar het heen gaat. Omdat er nog andere zaken spelen die eerst opgelost moeten worden. Omdat de bedrijfscultuur de verandering niet draagt. Omdat medewerkeres onvoldoende gemotiveerd en betrokken zijn. Omdat het niet voor iedereen een verbetering betekent en hier niet goed op geanticipeerd wordt. Omdat rollen en verantwoordelijkheden niet goed gedefinieerd zijn. En zo kan ik nog wel even door gaan.

Dus in de wetenschap dat er bij verandering in een complexe organisatie waarin vele mensen met verschillende karakters in uiteenlopende functies, structuren en culturen met elkaar samenwerken aan lastige vraagstukken in een snel veranderende context en omgeving…bent u daar nog? …er zo veel bij komt kijken om het goed te doen, hebben leiders en managers vaak een hekel aan verandering. Want ze hebben het al zo druk met hun ‘gewone’ werk en dat is ook al lastig genoeg. Iets wat natuurlijk in de meeste gevallen ook zeer zeker het geval is. Dus beginnen ze er eerlijk gezegd liever niet aan. En dan is het prettig om te stellen: laten we voorzichtig zijn met veranderen, want mensen hebben daar een hekel aan.

Ook leiders en managers zijn gelukkig gewoon mensen.

Het bericht Veranderen lastig? De pot verwijt de ketel… verscheen eerst op The Culture Club Company.

Organisaties met een sterke bedrijfscultuur presteren aantoonbaar beter. Scoren beter bij klanten. Halen hogere omzetten en zijn productiever en winstgevender. Ook zijn deze bedrijven innovatiever, wendbaarder en weerbaarder. Kennen ze minder verzuim en verloop. Weten ze medewerkers veel beter te binden en te boeien. En zijn ze in staat de betere talenten in de markt aan te trekken. Enzovoort. Kortom, het hebben van een sterke bedrijfscultuur is van groot strategisch belang. En zeker nu in crisistijd en met nieuwe generaties medewerkers in de organisatie. Het is dan ook niet vreemd dat cultuurversterking veel besproken wordt in de bestuurskamers van bedrijven en organisaties.

Bedrijfscultuur veranderen: 10 lessen uit de praktijk

Helaas zien we dat veel bedrijven en organisatie worstelen met het tot leven brengen van de nieuwe, gewenste bedrijfscultuur, waardoor veel van de positieve effecten uit blijven. In de praktijk zien we steeds weer een aantal belangrijke patronen terugkomen die ervoor zorgen dat het veranderen van de bedrijfscultuur zo moeilijk lijkt en de voorgespiegelde positieve resultaten uitblijven. Wanneer men deze onderkent en ‘omdraait’, wordt het veranderen van de bedrijfscultuur een stuk gemakkelijker en wordt er ook veel meer bereikt. We geven de belangrijkste:

1. Er is geen goed zicht op de huidige cultuur. Men werkt op basis van persoonlijke observaties en aannames. Niet meten is niet weten;
2. Er is geen duidelijk beeld van de gewenste cultuur. Ambities zijn met name ontleent aan algemene, trendy ontwikkelingen in de markt en bij andere bedrijven;
3. Er mist een duidelijk richtinggevend principe: purpose, visie, missie. Vaak is deze te weinig specifiek voor de organisatie gemaakt.
4. Er is geen buy-in van medewerkers. Sense of urgency ontbreekt;
5. De ‘Van-Naar-bewegingen’ zijn onduidelijk. Ze ontbreken in het geheel of zijn te complex, te divers, te algemeen, te klein. Verandering wordt niet persoonlijk gemaakt;
6. Er is geen strategisch programma. Aanpak bestaat uit initiatieven met weinig samenhang aan de randen van de organisatie;
7. De top van het bedrijf wil er niet echt aan. Het is vooral een HR-issue. Resultaat: er verandert wezenlijk te weinig;
8. Je kunt jezelf niet aan je eigen haren uit het moeras trekken. Probleem is: ‘usual suspects’ zijn verantwoordelijk voor realiseren van nieuwe cultuur;
9. Men stopt bij weerstand. Dat betekent: men zegt A, maar vervolgens geen B en C. Lef en continuïteit ontbreekt. Processen zijn niet aangepast. Er is geen nieuwe technologie gebruikt. De fysieke werkomgeving is onveranderd.
10. Goede communicatie ontbreekt. Bijvoorbeeld: resultaten zijn niet tastbaar gemaakt en gedeeld. Men moet te veel raden.

Meer informatie

Wilt u meer weten over hoe je succesvol de bedrijfscultuur kunt veranderen, neem dan contact met ons op. Mail naar info@cultureclubcompany.nl of bel ons: 010 26 13 236.

Het bericht Succesvol bedrijfscultuur veranderen: 10 lessen uit praktijk verscheen eerst op The Culture Club Company.

De directeur van een groot bedrijf vertelde mij eerder: “Ik vind dat er dynamiek genoeg is binnen mijn organisatie. We zitten overal heel scherp bovenop. We hebben duidelijke doelstellingen geformuleerd en meten real-time de performance van processen en prestaties van afdelingen en mensen. Iedereen in de organisatie is zich hier zeer van bewust, want we bespreken de data iedere twee weken uitgebreid in de directie waarna we het op hoofdlijnen ook delen met de managers en teamleiders. Op basis hiervan nemen zij snel acties die er toe moeten leiden dat we nog beter gaan presteren.” 

Het beeld dat hij hier schetste is niet wat wij niet bedoelen met ‘Energize your Company’. Het is zelfs exemplarisch voor de valkuil waarin veel leiderschapsteams lopen. In het streven naar succes en een gezonde toekomst wordt het heil gezocht in het bouwen van een organisatiecultuur die gericht is op ‘presteren’. Steeds beter, steeds sneller, steeds meer enzovoort. Telkens weer wordt gegrepen naar aanpassen, optimaliseren en verbeteren van ‘wat we doen’, ‘wat we kunnen’ om de prestaties van de organisatie op te stuwen.

Nu is onze stelling niet dat dit sleutelen aan de harde kant van de organisatie altijd een slecht idee is. Integendeel, natuurlijk moet je deze ook heel goed managen. Maar wat we wel durven stellen is dat een bedrijfscultuur gericht op ‘groei en leren’ veel effectiever is en de organisatie veel dichter naar het einddoel van een duurzaam succesvolle toekomst brengt, dan het neerzetten van een cultuur die zich met name richt op ‘presteren’. En de bedrijfskundige inslag van heel veel managers duwt de organisatie heel vaak in deze richting.

In een organisatiecultuur die gericht is op groei en leren draait het niet zo zeer om gedrag gebaseerd op weten, maar gedrag gebaseerd voelen. Dat klinkt natuurlijk vreselijk soft in de oren van harde managers, maar toch is dit een belangrijk onderscheid. In een succesvolle bedrijfscultuur ontwikkelen medewerkers zich door eerlijk en open te kunnen zijn over hun onzekerheden, fouten en tekortkomingen. Want dan kan je er door heen kijken en met elkaar tot oplossingen komen, in plaats van ze weg te managen of te verpakken in geduldige en ogenschijnlijk acceptabele management rapportages. Dan zullen medewerkers minder energie stoppen in het verdedigen van de eigen positie en persoonlijke waarden en meer kunnen investeren in het creëren van werkelijke (externe) toegevoegde waarde. En je zult zien dat de prestaties van de organisatie aanmerkelijk en vaak exponentieel verbeteren.

Een cultuur gericht op presteren zorgt er ook voor dat er een tweedeling in de organisatie kan ontstaan waardoor de betrokkenheid en verbondenheid onder druk komt te staan. Het verdeelt de organisatie in zij die wel goed presteren en zij die dat niet doen (volgens bepaalde maatstaven). Zij die bang zijn en verkrampen en zij die succesvol zijn en wellicht overmoedig worden en zelfreflectie verliezen. Natuurlijk gaat het in een lerende groeicultuur ook over harde doelen en resultaten. En moeten processen ook strak en goed georganiseerd worden. Maar er moet ook bewust ook ruimte zijn voor experimenteren, testen, uitproberen en dus ook voor fouten, mislukkingen en teleurstellingen. En ook voor andere perspectieven, talenten en competenties. Want dit zijn stuk voor stuk essentiële, waardevolle factoren voor groei en ontwikkeling. Individueel en collectief.

Voor meer informatie over The Culture Club Company en wat wij ook voor uw organisatie kunnen betekenen, kunt u contact met ons opnemen. Per mail via: info@cultureclubcompany.nl U kunt ons natuurlijk ook gewoon even bellen: (010) 261 32 36

Het bericht Sturen op prestaties leidt niet tot winnende bedrijfscultuur. verscheen eerst op The Culture Club Company.

Het onderzoek 

Het onderzoek is uitgevoerd in 96 landen bij 276 organisaties uit 54 sectoren. In totaal werken er ruim 2,7 miljoen mensen bij deze organisaties. Als je het best scorende kwart van de onderzochte teams vergelijkt met het minst scorende kwart tonen de uitkomsten van het onderzoek heel duidelijk aan dat Medewerker Betrokkenheid een sleutel is naar beter presteren op zowel positieve factoren als omzet en resultaat en negatieve indicatoren als ongelukken en verzuim.

De resultaten

Zo presteren de 25% teams met de hoogste Medewerker Betrokkenheid ten opzichte van de 25% met de laagst gemeten Betrokkenheid:

• 23% meer winstgevend
• 18% meer omzet
• 14% hogere productiviteit
• 10% meer klanttevredenheid
• 66% meer werkgeluk
• 13% meer organisatie participatie
• 81% minder verzuim
• 18% minder verloop (in hoge verloop sectoren)
• 43% minder verloop (in lage verloop sectoren)
• 28% minder bedrijfsdiefstal
• 64% minder ongevallen
• 41% minder kwaliteitsuitval

Medewerker Betrokkenheid nu belangrijker dan ooit

Ook is er dit keer een analyse gedaan naar de resultaten in crisistijd (de economische crisis in 2001-2002, de bankencrisis in 2008-2009 en nu de Coronacrisis en wat blijkt: in moeilijke tijden is de correlatie van Medewerker Betrokkenheid met deze prestatie-indicatoren groter dan in tijden van voorspoed. Organisaties met veel Employee Engagement zijn aantoonbaar meer weerbaar en wendbaar. Daarmee is werken aan het versterken van Medewerker Betrokkenheid een belangrijk strategisch instrument.

Wilt u meer weten over onderzoek naar Medewerker Tevredenheid (Employee Engagement) of hoe u kunt werken aan het versterken van de bedrijfscultuur en uw teams, neem dan contact met ons op. dat kan heel gemakkelijk door het contactformulier te gebruiken, maar u kunt ons natuurlijk ook mailen info@cultureclubcompany.nl of bellen 010 26 13 236.

Voor meer informatie over het onderzoek: www.gallup.com

Het bericht Uitkomsten grootste onderzoek naar Medewerker Betrokkenheid verscheen eerst op The Culture Club Company.

Het bericht Programma voor bedrijven in Coronatijd verscheen eerst op The Culture Club Company.

Behoefte aan leiderschap

Daarom is er NU meer dan ooit behoefte aan leiderschap om de organisatie met succes naar de toekomst te kunnen loodsen. En daar waar management van de organisatie in crisistijd vooral ‘gedwongen’ wordt zich te concentreren op de operatie en de business om de boel goed aan de gang te houden en door de crisis heen te slepen, moet het leiderschap zich juist concentreren op het ontwerpen en bouwen van de organisatie van de toekomst.

Stevig fundament voor duurzaam succesvolle organisatie

Leiderschap van bedrijven en organisaties moet zorgen voor een stevig fundament voor de duurzaam succesvolle organisatie van de toekomst. Hiervoor zijn drie factoren van essentieel belang:

1. Het definiëren en doorleven van een sterke Purpose voor de organisatie gericht op het leveren van duurzame waardecreatie voor alle stakeholders van de organisatie;
2. Het vestigen van een sterke bedrijfscultuur, gericht op ontwikkeling en verandering;
3. Het structureel aantrekken, binden en boeien van talent.

Doe de Focus check!

De focus van het leiderschap van bedrijven en organisaties moet liggen op deze drie elementen. Om meer gevoel te krijgen in hoeverre dit zo is, probeert u de volgende vragen eens te beantwoorden:

1. Is de focus van de organisatie vooral gericht op het genereren en meten van duurzame waarde voor verschillende stakeholders? Wordt hier vaak over gediscussieerd?
2. Wanneer is de Purpose (of visie en missie) van de organisatie vastgesteld? Is deze recent nog eens opnieuw tegen het licht gehouden? En zo ja, wat is er naar aanleiding hiervan concreet veranderd en in gang gezet in de organisatie?
3. Juist in deze tijd van verandering en druk, worden de Purpose en de gewenste bedrijfscultuur (kernwaarden) goed en consequent geleefd en uitgedragen? Zijn deze voor iedereen heel duidelijk en richtinggevend voor gedrag? Heeft u hier goed zicht op in uw organisatie?
4. Is de juiste ’toon aan de top’ gevonden?
5. Heeft het bestuur het vertrouwen van de organisatie?
6. Is er structurele aandacht voor de versterking van de bedrijfscultuur? Is er helder zicht op de kloof tussen de huidige en gewenste cultuur en de mogelijke manier om deze te dichten? Zijn er ontwikkelprogramma’s opgestart?
7. Is Talentmanagement (employer branding, employee engagement, employee experience, vitaliteit en duurzame inzetbaarheid van medewerkers en teams) echt een strategische prioriteit in uw organisatie?
8. Hoe betrokken is het (middel) management? Is er voldoende capaciteit, motivatie en gelegenheid aanwezig om te bewegen en veranderen?
9. Is er een duidelijke rode draad herkenbaar door alle programma’s en interventies gericht op verandering en verbetering van de organisatie. Ligt de basis hiervan in de purpose van waardecreatie en de gewenste bedrijfscultuur? Tellen zaken op tot een groter verhaal (beweging)?
10. Hoe wordt dit alles gemeten en gerapporteerd? Is er betrouwbare data over status cultuur en talent? Zijn voortgang en resultaat van interventies helder in beeld?

Wilt u meer informatie over hoe The Culture Club Company ook uw organisatie kan helpen bij het verkrijgen van meer focus op duurzame waardecreatie (Purpose), bedrijfscultuur en talent neem dan contact met ons op. Dat kan heel gemakkelijk via het contactformulier. Nog makkelijker is te bellen naar 010 26 13 236 of te mailen naar info@cultureclubcompany.nl

Het bericht Focus leiderschap bedrijven moet liggen op duurzame waardecreatie, cultuur en talent. Doe de check! verscheen eerst op The Culture Club Company.

Veel disrupties

Maar buiten deze grote en onvoorziene disruptie, zijn er natuurlijk veel meer ontwikkelingen die een organisatie continu in onbalans brengen. De opkomst van nieuwe technologieën, digitalisering, generatieverschillen, klimaatverandering om er slechts een paar te noemen. En naast deze bekende mondiale disrupties zijn er natuurlijk ook nog tal van branchespecifieke en lokale verstoringen. En moet er adequaat worden gereageerd op alles en iedereen die er handig op inspelen. Gevolg van dit alles is dat het speelveld, de spelregels en de omstandigheden waarin een organisatie moet presteren continu verandert. En dat blijkt in de praktijk toch iedere keer weer heel erg lastig te zijn. Dat lukt alleen als de organisatie uitblinkt in reactiesnelheid en aanpassingsvermogen.

Hoe maak je organisatie veerkrachtig, wendbaard en weerbaar?

Welnu, in ieder geval niet met het instellen van nog meer structuur, regels en procedures. De oplossing voor dit vraagstuk moet niet aan de harde kant van organisaties gezocht worden, maar aan de zachte kant. Mensen maken het verschil, dus moet het verschil gezocht worden in de mensen. Bedrijfsleiders moeten hun medewerkers ontwikkelen. In hun opvattingen, motivatie, betrokkenheid, beleving, kennis, competenties en gedrag. De oplossing moet gezocht worden in de ontwikkeling van de bedrijfscultuur.

10 Tips

Over hoe je een bedrijfscultuur kunt ontwikkelen vind je op dit platform heel veel waardevolle content. Hieruit selecteren we 10 tips om een organisatie veerkrachtiger, wendbaarder en weerbaarder te maken.

1. Communiceer een heldere Purpose. In een turbulente wereld moet het voor iedereen glashelder zijn waar de organisatie voor gaat en staat. Het zorgt voor richting en houvast. Purpose is als de poolster die navigeren in het donker mogelijk maakt;
2. Benader het behalen van doelstellingen (succes) als een spannende reis die je met elkaar gaat maken. Niemand precies weet waar we terecht komen, wat er onderweg allemaal staat te gebeuren, hoe er dan gereageerd moet worden en dat er soms wel eens verkeerde keuzes worden gemaakt, dan gaat het geheid een stuk beter;
3. Verander de perceptie van ‘mislukking’ in de organisatie naar leermoment. Beloon nieuwsgierigheid, innovatiedrang, zoekgedrag. Je kunt niet vernieuwen en veranderen zonder dat er ook dingen mislukken. En als je niets probeert, gebeurt er zeker niets. Voorkom te allen tijde dat mensen gaan vinger wijzen naar elkaar;
4. Creëer psychologische veiligheid. Voor alle medewerkers om zich openlijk te mengen in de zoektocht naar hoe het beter kan. Mensen moeten zich vrij en onbedreigd voelen om hun mening te geven en nieuwe ideeën aan te dragen. Stimuleer deze vorm van feedback door de inspanning te belonen en niet de kwaliteit van de inhoud of het resultaat;
5. Zorg voor continue feedback. Doe dit altijd dwars door de gehele organisatie heen en in 360 graden. Feedback is geen privilege van (top) management. Zorg er voor dat mensen feedback als een cadeautje gaan ervaren. De gekozen insteek en tone of voice van de feedback is daarvoor heel belangrijk;
6. Deel succes met iedereen in de organisatie. Succes doet begrijpen en doet geloven. Succes motiveert. Het tonen van de wijze waarop succes bereikt wordt maakt telkens weer duidelijk in welke richting de reis gemaakt wordt en waarom;
7. Blijf bescheiden. Voorkom borstklopperij, egovorming, mannetjesmakerij. Trots is wat anders. Trost is goed: op elkaar, op de organisatie, op de doelen die nagestreefd worden en de resultaten die bereikt worden. Dit verbindt alles en iedereen en creëert een hechter verband;
8. Breng teams in V-formatie. Kijk goed naar de samenstelling van de teams en zorg er voor dat iedereen de individuele talenten binnen het team kent. Zet mensen in hun kracht. Denk daarbij eerder in rollen dan in (formele) taken;
9. Organiseer onboarding. Zorg er voor dat nieuwe medewerkers direct goed weten waar de organisatie voor gaat en staat en goed mee kunnen draaien in de gewenste bedrijfscultuur. Zorg dat zij zich direct welkom voelen, hun rol zien en pakken en onderdeel zijn van het ‘reisgezelschap’;
10. Houd persoonlijk contact. Zorg er voor dat er met iedereen regelmatig persoonlijk contact is. Juist ook in situaties waar sprake is van werken op afstand. Geef ruimte aan niet werk gerelateerde onderwerpen.

Wilt u meer weten over hoe The Culture Club Company uw organisatie kan ondersteunen in het veerkrachtiger, wendbaarder en weerbaarder worden, neem dan contact met ons op. Dan kan heel gemakkelijk met het contactformulier of door ons te bellen op 010 26 13 236 of te mailen op info@cultureclubcompany.nl

Het bericht Hoe maak je organisatie veerkrachtig, wendbaar en weerbaar. verscheen eerst op The Culture Club Company.