Het zal u niet verbazen maar wij geloven in een ‘design’ management benadering: het bewust bedenken, bouwen, ontwikkelen en onderhouden van de gewenste en succesvolle bedrijfscultuur.  Het is de meest bepalende factor voor duurzaam succes voor elke organisatie. Het ‘sleutelen’ aan de gewenste bedrijfscultuur is daarmee een van de meest krachtige managementinstrumenten waarover men beschikt. Het is dus raadzaam om altijd een actief cultuurprogramma ‘te draaien’ in de organisatie.

De ‘Schijf van 6’ voor bedrijfscultuur

De ‘Schijf van 6’ beschrijft de zes noodzakelijke basisingrediënten voor een gezonde, energieke bedrijfscultuur. Alle elementen dienen in een goede balans aanwezig te zijn. En des te beter de elementen ontwikkeld zijn, des te meer Cultuurvermogen een organisatie heeft. Ofwel, des te krachtiger de bedrijfscultuur. Voor iedere schijf kun je een programma ontwikkelen. Nog beter is (hoewel niet altijd nodig natuurlijk) om een integraal programma te draaien dat gericht is op de ontwikkeling en/of onderhoud van alle 6 elementen.

Belangrijke tips als je een cultuurprogramma gaat starten:

• Betrek het leiderschap/management er nadrukkelijk bij. Maak ze persoonlijk verantwoordelijk maar zorg er voor dat er vooral bottom-up gedacht en gewerkt wordt. Management is facilitair;
• Zorg voor duidelijkheid en consistentie, hou vast aan visie en de ingeslagen weg;
• Identificeer en benoem de belangrijkste elementen, activiteiten, dragers en gedragscomponenten van de bedrijfscultuur;
• Ontwikkel een Roadmap, waarin verschillende onderdelen, doelen, activiteiten en timing duidelijk worden;
• Meet, rapporteer en deel (communiceer);
• Maak cultuur Dashboards. Bijvoorbeeld: met de ‘Schijf van 6’ kan de kracht van de bedrijfscultuur (Cultuurvermogen) ook goed in een getal uitgedrukt worden. Eenvoudig gesteld: je kunt de status (mate van ontwikkeling) van ieder element in de organisatie een rapportcijfer geven. Bij elkaar opgeteld levert dit een totaalscore op. De ontwikkeling op de elementen aan de hand van gerichte verbeterprogramma’s kan op deze manier ook gekwantificeerd en gemonitord worden. Zo wordt de ‘Schijf van 6’ een belangrijk onderdeel van het dashboard van bestuurders.

Wilt u meer weten? Neem dan contact met ons op. Dat kan heel gemakkelijk met het contactformulier. U kunt ons natuurlijk ook even bellen of mailen: 010 261 32 36, info@cultureclubcompany.nl

Het bericht Versterk de Bedrijfscultuur, hoe doe je dat? verscheen eerst op The Culture Club Company.

Het praten over en het werken aan bedrijfscultuur wordt door veel mensen als vervelend en lastig ervaren. Met name door leiders en managers van organisaties die zich verantwoordelijk weten voor de werkervaring, werksfeer en prestaties van medewerkers. Dat komt omdat het altijd direct gaat over het veranderen van houding en gedrag. Dat van jezelf, dat van je directe collega’s waarmee je dagelijks optrekt, dat van je leidinggevenden en van anderen. Vaak mensen die het toch ook niet met opzet doen, het goed bedoelen, hun best doen, hard werken, ver van je vandaan zitten of waarop je toch geen invloed hebt, die je niet wil afvallen of misschien wel bang voor bent omdat ze je toekomst binnen de organisatie bepalen. Praten over bedrijfscultuur is altijd persoonlijk, dus intiem, dus lastig en moeilijk.

Het vraagt om lef en moed, om vertrouwen en zorgzaamheid, om duidelijkheid, openheid en eerlijkheid, om zelfreflectie en kwetsbaarheid, om gelijkheid en onafhankelijkheid, om tact en timing. Dus dat is ook lastig. Dat moet je kunnen. Daar moet je goed over nadenken. Dat moet je goed plannen en voorbereiden en dat moet je zorgvuldig en vanuit een positieve motivatie doen.

Cultuurcodes die blijven hangen in algemeenheden en mooie, zalvende woorden werken niet. Gaan weinig tot niks te weeg brengen, is onze ervaring. Maar cultuurcodes die de kernwaarden vertalen naar de concrete werkpraktijk en daarbij voorbeelden van situaties en processen tonen en bespreken in termen van passend of niet passend, gewenst en ongewenst, oude of nieuwe cultuur krijgen de organisatie wel in beweging. En dat is eigenlijk helemaal niet moeilijk of lastig om te doen.

Ga bij de koffieautomaat staan. Ga naast het bureau staan van iemand die net terug komt uit een bespreking. Rij met iemand mee naar huis na een dag werken. En luister naar wat men heeft beleefd en ervaren (positief en negatief) zojuist, die dag, die week, met hun collega’s, met hun managers. Wat zijn de momenten waar men heel blij van wordt? Waarvan men ‘aan’ gaat. Wat motiveert, sterkt het vertrouwen, zorgt voor ontwikkeling, maar ook wat zijn de vraagtekens, verwondering, teleurstellingen en frustraties? Waar gaat men ‘uit’ van? Kijk, vraag, luister vooral en weet wat er speelt. Benoem het, bespreek het met elkaar, vindt er met elkaar iets van en spreek er met elkaar iets over af.

Dat is niet zweverig, abstract of ongrijpbaar, maar heerlijk concreet en bovendien enorm effectief. Het is precies de reden waarom bedrijven met een goed ontwikkelde zachte kant zo veel beter presenteren op vrijwel alle indicatoren. Ja bedrijfscultuur is wel onderdeel van de zachte kant van een organisatie, de mens kant, misschien komt daar het misverstand wel vandaan.

Het bericht Bedrijfscultuur is niet abstract en ongrijpbaar maar juist heel concreet. verscheen eerst op The Culture Club Company.

Nu hoor ik ons ook vaak in de vele workshops die we doen met directies en managementteams adviseren: als het gaat over jullie purpose, over waar je als bedrijf, als organisatie voor gaat en staat. Als het gaat over jullie ambities en strategie: denk groot! Jullie moeten kathedralen willen bouwen. Ambities moeten een beetje pijn doen. Je moet er een beetje nerveus van worden. Het moet zo zijn dat medewerkers er naar kunnen verlangen. Het moet dus zorgen voor een zekere spanning. Het moet mensen in beweging brengen. Verandering aanjagen. En als het gaat over het verkrijgen van de gewenste bedrijfscultuur is gedragsverandering altijd aan de orde.

Microgewoontes

Maar aangekomen op het punt van gewenste gedragsverandering, dus de goede voornemens op de vloer van het bedrijf, van de afdeling of binnen het team kan je beter juist heel klein denken om het grote uiteindelijk te bereiken. Sabina Nawaz  (global CEO coach en schrijfster) schrijft in een artikel in Harvard Business Review hierover dat zij in workshops managers dwingt nieuwe micro-gewoontes voor zichzelf te definieren. Nieuwe gewoontes die zo klein zijn dat ze de reactie oproepen: “dit is belachelijk klein, dat gaat toch niks helpen.” Maar die werken dus uiteindelijk juist wel.

Het vlindereffect

Er lukt iets wel in plaats van (weer) niet. Geen nieuwe teleurstelling. Er ontstaat positieve energie. Er komt iets in beweging, in verandering. Het vliegwiel wat op gang is gemakkelijker te versnellen. Succes doet geloven. De goede nieuwe gewoonte kan in de tijd worden opgeschaald (niet te snel, want dan gaat het weer mis). En ga zo maar door. Dus soms moet je vooral wel bewust heel klein denken als leider van een team of organisatie. De meteoroloog Edward Lorenz kwam in de jaren zestig met de theorie van het vlindereffect: een vlinder voor de kust van Europa hoeft maar één keer met zijn vleugeltjes te klappen, en die minieme turbulentie in de atmosfeer kan binnen een paar dagen tot gevolg hebben dat er een enorme orkaan in de Caribische zee losbarst. Nou, dat dus, maar dan wel echt.

Het bericht Grote doelen bereiken, start met kleine gewoonten. verscheen eerst op The Culture Club Company.

Bovendien worden mensen steeds (gezond) ouder en blijven ook langer werken. Soms omdat het nodig is, maar veel vaker vanuit een vrije keuze. De motivatie is er om door te gaan of zelfs nog eens heel wat anders te gaan doen.

Het grote voordeel van deze oudere generatie werknemers is dat ze een enorme bak aan kennis en ervaring inbrengen. Niet alleen functioneel, maar ook in sociaal opzicht. Ze brengen levenservaring en balans in en zijn vanuit die positie een belangrijke en waardevolle factor in de ontwikkeling van de zachte kant van de organisatie.

Vijf generaties jongere en oudere werknemers naast elkaar op de werkvloer

Op dit moment komt het voor dat vijf verschillende generaties naast elkaar actief zijn op de werkvloer. Alleen dat al is een belangrijk en uitdagend managementvraagstuk: hoe gaan we dit in goede banen leiden? Hoe zorgen we ervoor dat ze elkaar goed begrijpen/aanvoelen en op een goede manier met elkaar samenwerken? Want hoe vaak is er niet gesproken over de bijzondere eigenschappen en dus verschillen van de Babyboomers, Millenials en GenNext? Maar minstens zo belangrijk is de vraag: Hoe zorgen we ervoor dat elke generatie medewerker goed bediend wordt met de voor hen specifiek beste Employee Experience?

En daar is nog heel veel terrein te winnen. Elk bedrijf die dit in de smiezen heeft en hier werk van maakt bij de ontwikkeling van de bedrijfscultuur is spekkoper. Deze bedrijven zullen langdurig veel succesvoller zijn. Als werkgever, als werkomgeving, als aantrekkelijke partij op de arbeidsmarkt, en daarmee op vele strategisch belangrijke parameters.

In de praktijk

In de praktijk zien we dat de meeste bedrijven zich in het binden en boeien van talenten toch vooral richten op de wensen en behoeftes van de jongste generaties als de Millenials en GenNext. Zeker heel belangrijk. Wie de jeugd heeft, heeft de toekomst. Dat geldt nog steeds maar is op dit moment ook steeds vaker slechts een deel van de oplossing. Je zult ook de oudere werknemers moeten binden, boeien, betrekken, motiveren en ontwikkelen. Ook zij moeten leren, vernieuwen, meegaan. Moeten (nieuwe) kansen krijgen, uitgenodigd worden voor ontwikkelprogramma’s en interessante (nieuwe) netwerken.

De bedrijfscultuur moet zo zijn dat er in de dagelijkse praktijk op de werkvloer geen onderscheid wordt ervaren tussen jong en oud. Maar dat vraagt juist dat er vanuit het management en in de begeleiding wel apart aandacht is voor alle aanwezige generaties. Om er voor te zorgen dat elke generatie wordt bediend en begeleid op een manier die daar het beste bij past en op aansluit. Er rekening wordt gehouden met specifieke omstandigheden, behoeftes, opvattingen en ervaring van iedereen.

Vragen

Welk bedrijf heeft een levenlangleren-programma dat zich ook richt op de oudste werknemers? Een stageprogramma of traineeship voor seniors? Of een mentorprogramma maar dan andersom? Welke organisatie hanteert flexibele arbeidsovereenkomsten en pensioneringsregelingen? Biedt bijzondere welzijnsprogramma’s  waar rekening gehouden wordt met specifieke thuissituaties van oudere medewerkers? En ga zo maar door. Als je het koud uitdrukt in euro’s, wordt er dan net zo veel geïnvesteerd in de Employee Experience van de oudere werknemers als in die van de jongere aanstormende talenten?

Interessant om deze vragen eens los te laten op uw organisatie.

Het bericht Nieuwe uitdaging: boeien en binden van oudere werknemers. verscheen eerst op The Culture Club Company.

Het ervaren van sociale onveiligheid is subjectief

Lastig blijft dat het ervaren van sociale onveiligheid subjectief is. Wat de één wel vindt kunnen, vindt een ander grensoverschrijdend. Wat de een morgen weer vergeten is, draagt een ander lang met zich mee. Waar de een om moet lachen, kan een ander wel huilen. Wat de een acceptabel vindt, vindt een ander onacceptabel. Waar de een gewoon van zich afbijt en van zich laat horen met duidelijke response, is de ander bang voor negatieve gevolgen en zegt of doet niks.

In theorie weet iedereen wel wat er gevraagd wordt van een leider/manager. Volgens mij is er geen onderwerp te bedenken waar meer over gesproken en geschreven is als ‘leiderschap’ en ‘management’. Natuurlijk veranderen de inzichten over de jaren maar ‘dienend leiderschap’ is nu toch al heel lang zo’n beetje de norm. De manager ‘in dienst’ van degene die het werkt doet. De manager die zelf pas als laatste ‘eet’. De leider die vooral goed voor zijn mensen zorgt zodat zij goed voor de organisatie/het bedrijf zorgen. Je hebt als leidinggevende wel echt onder een steen gelegen als je niet een aantal boeken en papers hebt gelezen, een aantal seminars en lezingen hebt bijgewoond of meerdere van de vele postings op LinkedIn hebt gezien. Of je nu fabrieksdirecteur, afdelingschef, filmproducent, hoogleraar, zanger of arts bent. En dan is er natuurlijk altijd nog iets als verantwoordelijkheidsbesef, gezond verstand, algemeen fatsoen, normbesef en geweten.

En toch gebeurt het. Steeds weer en overal duikt sociale onveiligheid op in de relatie tussen collega’s, tussen ‘leider’ en medewerker. En vaak wordt er dan al snel gesteld dat de betreffende organisatie een cultuurprobleem heeft. Maar is dat zo? En wat is dan precies het probleem? Want als je dat weet kun je werken aan een oplossing.

Is sociale onveiligheid altijd een cultuurprobleem?

Een eenvoudige definitie van bedrijfscultuur is: hoe het hier gaat. Bedrijfscultuur gaat over de houding en het gedrag van medewerkers, onderling en naar derden (klanten, leveranciers, omgeving). Sociale onveiligheid wordt inderdaad veroorzaakt door het gedrag van medewerkers. Dus in die zin zou je het een cultuurprobleem kunnen noemen. Maar is de sociale onveiligheid een gevolg van het ‘hoe mensen hier met elkaar omgaan’? Is het algemeen verspreid, dagelijkse praktijk, aan de orde van de dag? Typeert het de werksfeer in het algemeen van de organisatie of een onderdeel er van? Want als dat het geval is, kun je inderdaad spreken van een ‘zieke bedrijfscultuur’.

Van organisaties of afdelingen waar het structureel mis is, waar sociale onveiligheid schering en inslag is, zijn zeker verschillende praktijkvoorbeelden te geven. Het management van deze organisaties gaat hier gewoon in mee. Of jaagt het soms zelfs bewust aan omdat zij denken dat deze bedrijfscultuur de prestaties bevordert. Onder het mom van elkaar scherp houden, een beetje stoom af kunnen blazen in een stressvolle omgeving, nou zo erg is het toch ook allemaal niet of daar moet je hier tegen kunnen anders ben je niet geschikt voor dit werk.

Maar gelukkig kunnen we stellen dat het gedrag dat leidt tot het ervaren van sociale onveiligheid meestal niet kamerbreed gelegd is in een organisatie en ook door iedereen als ongewenst wordt betiteld. In de meeste gevallen is sociale onveiligheid toe te schrijven aan het gedrag van één of enkele individuen. In dat geval kan je in principe niet spreken van een problematische bedrijfscultuur. Dat wordt het echter wel weer als deze individuen – nadat hun gedrag aan het licht komt – mogen aanblijven en hun kwalijke gedrag kunnen voortzetten. Ook structureel onvoldoende aandacht hebben voor en bescherming bieden aan de slachtoffers gaat over houding en gedrag en is dus een cultuurprobleem.

Er zijn bedrijven die doorschieten

Er zijn inmiddels ook bedrijven die doorschieten in hun streven om sociale onveiligheid te voorkomen. Daar mag een man niet alleen met een vrouw in een lift staan, laat staan een kamer delen. Daar mag je elkaar niet meer aanraken, dus ook geen liefdevolle arm op de schouder van je collega bij verdriet. Daar mag je niet meer tegen een collega zeggen dat hij of zij er leuk uit ziet vandaag. Daar mag je niet een keer onredelijk zijn en volledig uit je slof schieten. Daar mag je geen schuine mop vertellen. En misschien wordt door het paard op deze manier achter de wagen te spannen weer een ander probleem in de bedrijfscultuur gecreëerd.

Want mensen vinden het juist zo belangrijk in een sterke en goed ontwikkelde bedrijfscultuur te werken. Eén waar de thermostaat juist een graadje hoger staat in plaats van lager. Waar collega’s je echt kennen. Je respecteren om wie en hoe je bent. Waar diversiteit en inclusiviteit gevierd worden. Waar je jezelf kunt en durft te zijn. In alle openheid en vrijheid. Waar medewerkers zich uitspreken en aanspreken. Waar sociale verbondenheid is. En waar alle goeden niet lijden onder die paar kwaden.

Dat vraagt om vertrouwen. Vertrouwen is dan ook één van de 6 drivers van een sterke bedrijfscultuur. Zonder vertrouwen komt er nooit eerlijke feedback op de houding en het gedrag van collega’s op het werk. Bedrijven, organisaties, managers, collega’s, iedereen moet te vertrouwen zijn, het beste met elkaar voor te hebben in het belang van de gedeelde purpose, missie en doelen van de organisatie. Als dat er niet is, heb je zeker een cultuurprobleem.

Het bericht Sociale onveiligheid en bedrijfscultuur. verscheen eerst op The Culture Club Company.

5 stellingen over een effectieve cultuurstrategie

1. Denk niet dat bedrijfscultuur zich vooral impliciet verankert en ontwikkelt. Zorg er voor dat ‘het verhaal van de organisatie’ waarin de unieke identiteit, positie, purpose, missie, doelen en strategie zijn opgenomen, expliciet duidelijk wordt gemaakt naar alle stakeholders. Wat maakt wie we zijn en ons daarmee bijzonder! Waar staan en gaan we voor! Ga vervolgens met medewerkers in gesprek over de ‘gaten’ in de organisatie. Wat hebben ze nodig? Wat missen we om van wens (in de mooie woorden) tot werkelijkheid (op de werkvloer) te komen?
2. Zorg er voor dat het leiderschap voor gaat in de ontwikkeling. Er niet alleen over blijft praten en schrijven, maar zelf ook heel nadrukkelijk het goede voorbeeld geeft en consistent en betrouwbaar is in het tonen van het gewenste gedrag. Empower het (middle)management en maak ze er actief (verantwoordelijk) deelgenot van.
3. Zoek op ieder niveau in de organisatie, in iedere fase van de werkbeleving van medewerkers (employee experience) naar sterke cultuurdragers. Betrek en verbind de medewerkers (employee engagement). Zorg er voor dat medewerkers de beweging herkennen, begrijpen, voelen en serieus nemen. De overtuiging moet groeien dat dit echt iets groots en belangrijks is waar men graag onderdeel van wil zijn.
4. Verbind aan de ontwikkeling concrete doelen en transparante beloning. Geef heldere feedback over stappen voorruit en ‘tegenvallers’. Vier met elkaar de stappen vooruit. Denk met elkaar na over de volgende fasen en stappen die nodig zijn.
5. Wees bewust van het feit dat bedrijfscultuur een levend mechanisme is. Het is nooit af. Blijf het voeden, onderhouden en ontwikkelen. Niet alleen vanuit HR of aan de top, maar op alle niveaus in de organisatie. In elk team. Zorg ervoor dat het hoog op de agenda blijft staan.

Wilt u ook een effectieve cultuurstrategie ontwikkelen, neem dan contact met ons op. Dan kan heel gemakkelijk via het contactformulier. Maar u kunt ook even bellen (010) 2613236 of mailen: info@cultureclubcompany.nl.

Lees ook: De schijf van 6 van de bedrijfscultuur.

Het bericht 5 stellingen over een effectieve bedrijfscultuurstrategie verscheen eerst op The Culture Club Company.

Dat laatste is inderdaad helemaal waar. En dat is dan ook precies de reden waarom veel bedrijven en organisaties toch minder purpose-driven, innovatief, klantgericht, competitief of wendbaar en weerbaar zijn als het leiderschap zelf denkt dat ze zijn.

Verontrustende inzichten

Tijdens het World Economic Forum in Davos presenteerde MIT Sloan uit eigen onderzoek een aantal verontrustende inzichten in deze. Want wat blijkt: er is binnen bedrijven een groeiend gat tussen hoe het leiderschap de aanwezige bedrijfscultuur percipieert en hoe de medewerkers de bedrijfscultuur in werkelijkheid beleven. 88% van medewerkers van de onderzochte bedrijven stelt dat hun bedrijf niet over de juiste culturele eigenschappen beschikt om fit for future te zijn.

Zelfoverschatting bij leiderschapsteams

Kortom, ook al maakt de bedrijfscultuur het verschil, het komt helaas nog veel voor dat leiderschapsteams geen goed zicht hebben op de werkelijke bedrijfscultuur op de werkvloer van het bedrijf. Er is sprake van zelfoverschatting. En dat maakt het extra gevaarlijk. Want niet alleen worden op deze manier de juiste voorwaarden om tot het gewenste gedrag te komen niet gerealiseerd. Het slaat ook een wig tussen leiderschap en werkvloer, met diverse averechtse effecten tot gevolg.

Het bericht Leiderschapsteams hebben te positief beeld van werkelijke bedrijfscultuur. verscheen eerst op The Culture Club Company.

Mensen veranderen de hele dag. En met plezier.

Maar klopt deze stelling wel? Veranderen mensen bij voorkeur zo weinig mogelijk? Verhuizen naar een mooier huis vinden we fijn. De verhuizingsactiviteit zelf is misschien wel even gedoe en vermoeiend, maar het eindresultaat wordt gevierd met champagne. We vieren ook een nieuwe auto, televisie of telefoon. En al helemaal een nieuwe baan. De social media kanalen staan helemaal vol met trotse berichten van verlichte mensen die de wereld vertellen dat ze zo blij zijn met de nieuwe uitdaging. Mensen gaan naar de sportschool om fit te worden of af te vallen. Mensen kopen met regelmaat een nieuwe garderobe om een nieuwe look aan te nemen. Het geeft mensen een heel positief gevoel als de de bank in de woonkamer eens van links naar rechts schuiven en de eettafel vice versa. Mensen vertellen elkaar er dan heel blij bij dat ze ook gelijk nieuwe gordijnen hebben genomen. Nieuwe buitenlandse bestemmingen in verre landen zijn populair. We willen allemaal graag die ene cursus of opleiding doen om ons zelf te blijven ontwikkelen.

Kortom, mensen veranderen de hele dag. En met plezier. Tenminste als je het idee hebt dat je er beter van wordt. Verandering de goede kant op wordt gezocht en gevierd. Ik ben er dan ook steeds meer achter gekomen dat het niet de mens in het algemeen is, maar de bedrijven zelf zijn die het lastig vinden om te veranderen. Omdat het gedoe is voor de leiders en managers die er richting aan moeten geven. Die verantwoordelijk worden gehouden voor het proces en het eindresultaat. En voor wie het veranderen belastend en soms zelfs bedreigend is.

Daar hebben mensen natuurlijk wel een hekel aan.

En daar hebben mensen natuurlijk wel een hekel aan. Mensen hebben een hekel aan onduidelijkheid, onzekerheid, oneerlijkheid, gedoe, politieke machtsspelletjes, vriendjespolitiek, heilige huisjes, achteruitgang, verschraling, onwaarheden, niet gezien en gehoord worden en het gevoel hebben niet betrokken te worden. En in de praktijk komt veel van dit alles om de hoek. Omdat proces en aanpak niet goed doordacht en voorbereid zijn. Omdat er sprake is van onderschatting. Omdat er onduidelijkheid is over missie en doel. Omdat er niet goed uitgelegd wordt waarom het nodig is en waar het heen gaat. Omdat er nog andere zaken spelen die eerst opgelost moeten worden. Omdat de bedrijfscultuur de verandering niet draagt. Omdat medewerkeres onvoldoende gemotiveerd en betrokken zijn. Omdat het niet voor iedereen een verbetering betekent en hier niet goed op geanticipeerd wordt. Omdat rollen en verantwoordelijkheden niet goed gedefinieerd zijn. En zo kan ik nog wel even door gaan.

Dus in de wetenschap dat er bij verandering in een complexe organisatie waarin vele mensen met verschillende karakters in uiteenlopende functies, structuren en culturen met elkaar samenwerken aan lastige vraagstukken in een snel veranderende context en omgeving…bent u daar nog? …er zo veel bij komt kijken om het goed te doen, hebben leiders en managers vaak een hekel aan verandering. Want ze hebben het al zo druk met hun ‘gewone’ werk en dat is ook al lastig genoeg. Iets wat natuurlijk in de meeste gevallen ook zeer zeker het geval is. Dus beginnen ze er eerlijk gezegd liever niet aan. En dan is het prettig om te stellen: laten we voorzichtig zijn met veranderen, want mensen hebben daar een hekel aan.

Ook leiders en managers zijn gelukkig gewoon mensen.

Het bericht Veranderen lastig? De pot verwijt de ketel… verscheen eerst op The Culture Club Company.

Wil een bedrijf of organisatie duurzaam succesvol zijn, worden en blijven dan moet het continu werken aan de ontwikkeling van de bedrijfscultuur. We weten inmiddels uit diverse onderzoeken dat Cultuurvermogen de sterkste bepalende en voorspellende factor is voor succes. Waarbij succes eenvoudig gedefinieerd kan worden als het bereiken van het gewenste resultaat.

Mensen maken het verschil.

We kunnen de beste ideeën lanceren, de mooiste systemen implementeren of de slimste technologie inzetten, maar als de mensen die er mee moeten werken niet goed in de wedstrijd zitten, zal het rendement van dit alles laag blijven. Mensen maken het werkelijke verschil. En als je dat weet moet je het verschil ook zoeken in mensen.

Hetzelfde geldt voor verandering. Er wordt vaak gesteld dat verandering de enige constante is in ons leven. Welnu, dat geldt net zo goed voor het leven van een organisatie. Succesvolle bedrijven zijn continu in beweging, in ontwikkeling, in transformatie. En dat lukt alleen als de organisatie wendbaar en weerbaar is en beschikt over een bedrijfscultuur die een hoge dynamiek en continue ontwikkeling stimuleert en ondersteunt.

De ‘Schijf van 6’ voor bedrijfscultuur

De ‘Schijf van 6’ beschrijft de zes noodzakelijke basisingrediënten voor een gezonde, energieke bedrijfscultuur. Alle elementen dienen in een goede balans aanwezig te zijn. En des te beter de elementen ontwikkeld zijn, des te meer Cultuurvermogen een organisatie heeft. Ofwel, des te krachtiger de bedrijfscultuur.

Cultuurvermogen kwantificeren en monitoren: een dashboard

Met de ‘Schijf van 6’ kan de kracht van de bedrijfscultuur (Cultuurvermogen) ook goed in een getal uitgedrukt worden. Eenvoudig gesteld: je kunt de status (mate van ontwikkeling) van ieder element in de organisatie een rapportcijfer geven. Bij elkaar opgeteld levert dit een totaalscore op. De ontwikkeling op de elementen aan de hand van gerichte verbeterprogramma’s kan op deze manier ook gekwantificeerd en gemonitord worden. Zo wordt de ‘Schijf van 6’ een belangrijk onderdeel van het dashboard van bestuurders.

De zes elementen van de ‘Schijf van 6’

1. Vertrouwen, optimisme. Zonder vertrouwen gaat er niets draaien en loopt alles vast in een organisatie. Er moet vertrouwen zijn in de toekomst, in het management, in elkaar, in de strategie, in een goede afloop. Waarbij wantrouwen nog veel sterker en giftiger is dan geen vertrouwen. Iemand zei eens: vertrouwen is als grondwater. Als het te ver wegzakt, komt de fundatie droog te staan en rotten de ondersteunende palen weg waardoor alles verzakt en verloren gaat. En er moet optimisme zijn. Opgewektheid. Energie en passie om te gaan en te doen. Veranderingsbereidheid. Kortom er moet een positieve grondhouding en werksfeer zijn met geloof in ontwikkeling en vooruitgang.
2. Purpose, strategie. In dit element draait het om passie, richting, nut, relevantie, waarden en perspectief. Purpose gedreven bedrijven blijken aantoonbaar veel succesvoller te zijn dan bedrijven waarvan het niet goed duidelijk is waar ze voor gaan en staan. Mensen functioneren beter als er duidelijkheid is over waar het naar toe gaat en hoe ze gepassioneerd kunnen bijdragen aan een beter geheel. Een sterke purpose verbindt en motiveert mensen. Trekt het juiste talent aan. Duidelijkheid over de te volgen strategie verbindt initiatieven en programma’s. Bundelt en richt energie. Zorgt voor een grotere resultante van alle inspanningen.
3. Talenten. In dit element gaat het om de mate waarin de organisatie beschikt over talenten en in staat is dit aan te trekken en te ontwikkelen. Is er voldoende gewenste instroom en doorstroom? Is het bedrijf ook een sterk employer brand? Beschikt de organisatie over de juiste competenties en vaardigheden? Heel belangrijk in deze is ok of medewerkers zich bewust zijn van hun eigen talenten? En of hier onderling optimaal gebruik van wordt gemaakt binnen de teams en de processen?
4. Gezondheid, vitaliteit. In dit element draait het om de fysieke en mentale gezondheid van de medewerkers. Een belangrijke basisvoorwaarde. Lichaam en geest zijn één geheel. Het spreekt voor zich dat als er op dit vlak blokkades zijn, het resultaat en rendement van de organisatie direct onder druk komt te staan. Medewerkers zijn als atleten, zij moeten lichamelijk en geestelijk gezond zijn. En vrij zijn om keer op keer een wereldprestatie te leveren en in lastige situaties resultaat te boeken;
5. Verbinding, betrokkenheid. Wereldkampioen word je nooit alleen. Hiervoor is de gerichte inzet van een compleet team nodig en de medewerking van de omgeving. Er ontstaat pas goed resultaat als mensen zich verbonden voelen met de gestelde doelen (engagement). Als het team zich mede verantwoordelijk weet voor het behaalde resultaat. Eigenaarschap vertonen. Met name de nieuwe generaties werknemers zijn hier extra gevoelig voor. In dit element draait het om de ‘verpersoonlijking’ van het werk, de doelen, de resultaten, de veranderingen en de programma’s. En de mate waarin mensen met elkaar, met doelen, met netwerken zijn verbonden;
6. Organisatie, leiderschap. Het gewenste resultaat en de optimale balans tussen de elementen komen niet vanzelf tot stand, maar moeten een handje geholpen worden. In dit element draait het om de kracht van het leiderschap en management. Om de mate waarin er sprake is van inspiratie, organisatie, structuur, technologie en communicatie. De rol van het leiderschap en managers is hierin evident.

Meetmethoden en verbeterprogramma’s

The Culture Club Company beschikt voor ieder van de zes elementen van de ‘Schijf van 6’ over methoden om de kracht te meten en een scala aan effectieve verbeterprogramma’s. Zo kan er voor iedere organisatie een maatwerk aanpak samengesteld worden al naar gelang de wensen en behoeften.

Nieuwe inzichten

In de de praktijk blijkt dat veel bedrijven kiezen voor een gefragmenteerde benadering van de bedrijfscultuur. Voor de verschillende elementen van de ‘Schijf van 6′ worden in dat geval aparte programma’s ontwikkeld die los van elkaar staan aangestuurd vanuit verschillende afdelingen/onderdelen in het bedrijf, die zich laten ondersteunen door ook weer los van elkaar opererende (externe) adviseurs. Vaak worden ook niet alle elementen bediend. Daarmee gaat heel veel synergie verloren. Er is veel meer cultuurvermogen te ontwikkelen als er gekozen wordt voor een inetgrale benadering van alle elementen uit de ‘Schijf van 6’ van de bedrijfscultuur.

Meer info over het gebruik van de ‘Schijf van 6’ van de bedrijfscultuur

Wilt u meer weten over de ‘Schijf van 6’? Hoe het ook in uw organisatie succesvol kan worden toegepast. Neem dan contact met ons op. Dan kan heel gemakkelijk met het contactformulier. Nog makkelijker is ons te mailen info@cultureclubcompany.nl of bellen: 010 261 32 36.

Het bericht De ‘Schijf van 6’ voor bedrijfscultuur. verscheen eerst op The Culture Club Company.

Organisaties met een sterke bedrijfscultuur presteren aantoonbaar beter. Scoren beter bij klanten. Halen hogere omzetten en zijn productiever en winstgevender. Ook zijn deze bedrijven innovatiever, wendbaarder en weerbaarder. Kennen ze minder verzuim en verloop. Weten ze medewerkers veel beter te binden en te boeien. En zijn ze in staat de betere talenten in de markt aan te trekken. Enzovoort. Kortom, het hebben van een sterke bedrijfscultuur is van groot strategisch belang. En zeker nu in crisistijd en met nieuwe generaties medewerkers in de organisatie. Het is dan ook niet vreemd dat cultuurversterking veel besproken wordt in de bestuurskamers van bedrijven en organisaties.

Bedrijfscultuur veranderen: 10 lessen uit de praktijk

Helaas zien we dat veel bedrijven en organisatie worstelen met het tot leven brengen van de nieuwe, gewenste bedrijfscultuur, waardoor veel van de positieve effecten uit blijven. In de praktijk zien we steeds weer een aantal belangrijke patronen terugkomen die ervoor zorgen dat het veranderen van de bedrijfscultuur zo moeilijk lijkt en de voorgespiegelde positieve resultaten uitblijven. Wanneer men deze onderkent en ‘omdraait’, wordt het veranderen van de bedrijfscultuur een stuk gemakkelijker en wordt er ook veel meer bereikt. We geven de belangrijkste:

1. Er is geen goed zicht op de huidige cultuur. Men werkt op basis van persoonlijke observaties en aannames. Niet meten is niet weten;
2. Er is geen duidelijk beeld van de gewenste cultuur. Ambities zijn met name ontleent aan algemene, trendy ontwikkelingen in de markt en bij andere bedrijven;
3. Er mist een duidelijk richtinggevend principe: purpose, visie, missie. Vaak is deze te weinig specifiek voor de organisatie gemaakt.
4. Er is geen buy-in van medewerkers. Sense of urgency ontbreekt;
5. De ‘Van-Naar-bewegingen’ zijn onduidelijk. Ze ontbreken in het geheel of zijn te complex, te divers, te algemeen, te klein. Verandering wordt niet persoonlijk gemaakt;
6. Er is geen strategisch programma. Aanpak bestaat uit initiatieven met weinig samenhang aan de randen van de organisatie;
7. De top van het bedrijf wil er niet echt aan. Het is vooral een HR-issue. Resultaat: er verandert wezenlijk te weinig;
8. Je kunt jezelf niet aan je eigen haren uit het moeras trekken. Probleem is: ‘usual suspects’ zijn verantwoordelijk voor realiseren van nieuwe cultuur;
9. Men stopt bij weerstand. Dat betekent: men zegt A, maar vervolgens geen B en C. Lef en continuïteit ontbreekt. Processen zijn niet aangepast. Er is geen nieuwe technologie gebruikt. De fysieke werkomgeving is onveranderd.
10. Goede communicatie ontbreekt. Bijvoorbeeld: resultaten zijn niet tastbaar gemaakt en gedeeld. Men moet te veel raden.

Meer informatie

Wilt u meer weten over hoe je succesvol de bedrijfscultuur kunt veranderen, neem dan contact met ons op. Mail naar info@cultureclubcompany.nl of bel ons: 010 26 13 236.

Het bericht Succesvol bedrijfscultuur veranderen: 10 lessen uit praktijk verscheen eerst op The Culture Club Company.