Een positieve kettingreactie en vicieuze cirkel.

Met de komst van deze nieuwe talenten in de organisatie, is de organisatie op vele punten beter gaan draaien. Mensen kunnen zich beter focussen op hun specifieke rol in de organisatie, deze kan ook zelfs ‘verzwaard’ worden. Mensen zijn meer gemotiveerd en betrokken. Denken actief mee en tonen ondernemerschap. De productiviteit per medewerker is flink toegenomen, terwijl het verzuim en uitval juist is afgenomen. Het trekt en bindt ook klanten en de beste leveranciers. Het bedrijf toont dan ook een sterke groei in omzet en winstgevendheid. En dat alles trekt weer de beste mensen aan op de arbeidsmarkt voor dit vakgebied. Want toen we de nieuwe medewerkers vroegen waarom ze nu juist voor deze organisatie hadden gekozen was het antwoord als volgt samen te vatten: “Om hoe het hier er aan toe gaat, om hoe de mensen hier werken en met elkaar omgaan, om de werksfeer, de bedrijfscultuur”. En zo is ook de cirkel weer rond. Is dat niet prachtig.

Dit bedrijf investeert continu in de ontwikkeling van de zachte kant van de organisatie.

Dit technische bedrijf in een moeilijke competitieve markt is duurzaam succesvoller omdat het bedrijf continu investeert in de ontwikkeling van de zachte kant van de organisatie en dit ook weten uit te stralen naar alle mensen die er toe doen. En daarmee is hun succes geen toeval. Het is het logische gevolg van een bijzonder effectieve bedrijfsstrategie die ze nu al jaren volgen. Ze snappen hier dat ‘culture eats strategy for breakfast’ ook omgedraaid kan worden. Continu en actief werken aan het versterken van de bedrijfscultuur is de sleutel tot meer duurzaam succes voor iedere organisatie. En wat dan de oorzaak is en wat het gevolg, is niet relevant. Je kunt in deze cultuurstrategie op veel verschillende punten inbreken in de kettingreactie en vicieuze cirkel. Veel belangrijker is dat je het doet. Dat je het niet laat bij mooie woorden en plannen, maar daadwerkelijk met elkaar aan de slag gaat.

Dit bedrijf toont aan dat er dan echt geweldige resulataten geboekt worden.

Het bericht Het versterken van de bedrijfscultuur zorgt voor positieve kettingreactie. verscheen eerst op The Culture Club Company.

Het zal u niet verbazen maar wij geloven in een ‘design’ management benadering: het bewust bedenken, bouwen, ontwikkelen en onderhouden van de gewenste en succesvolle bedrijfscultuur.  Het is de meest bepalende factor voor duurzaam succes voor elke organisatie. Het ‘sleutelen’ aan de gewenste bedrijfscultuur is daarmee een van de meest krachtige managementinstrumenten waarover men beschikt. Het is dus raadzaam om altijd een actief cultuurprogramma ‘te draaien’ in de organisatie.

De ‘Schijf van 6’ voor bedrijfscultuur

De ‘Schijf van 6’ beschrijft de zes noodzakelijke basisingrediënten voor een gezonde, energieke bedrijfscultuur. Alle elementen dienen in een goede balans aanwezig te zijn. En des te beter de elementen ontwikkeld zijn, des te meer Cultuurvermogen een organisatie heeft. Ofwel, des te krachtiger de bedrijfscultuur. Voor iedere schijf kun je een programma ontwikkelen. Nog beter is (hoewel niet altijd nodig natuurlijk) om een integraal programma te draaien dat gericht is op de ontwikkeling en/of onderhoud van alle 6 elementen.

Belangrijke tips als je een cultuurprogramma gaat starten:

• Betrek het leiderschap/management er nadrukkelijk bij. Maak ze persoonlijk verantwoordelijk maar zorg er voor dat er vooral bottom-up gedacht en gewerkt wordt. Management is facilitair;
• Zorg voor duidelijkheid en consistentie, hou vast aan visie en de ingeslagen weg;
• Identificeer en benoem de belangrijkste elementen, activiteiten, dragers en gedragscomponenten van de bedrijfscultuur;
• Ontwikkel een Roadmap, waarin verschillende onderdelen, doelen, activiteiten en timing duidelijk worden;
• Meet, rapporteer en deel (communiceer);
• Maak cultuur Dashboards. Bijvoorbeeld: met de ‘Schijf van 6’ kan de kracht van de bedrijfscultuur (Cultuurvermogen) ook goed in een getal uitgedrukt worden. Eenvoudig gesteld: je kunt de status (mate van ontwikkeling) van ieder element in de organisatie een rapportcijfer geven. Bij elkaar opgeteld levert dit een totaalscore op. De ontwikkeling op de elementen aan de hand van gerichte verbeterprogramma’s kan op deze manier ook gekwantificeerd en gemonitord worden. Zo wordt de ‘Schijf van 6’ een belangrijk onderdeel van het dashboard van bestuurders.

Wilt u meer weten? Neem dan contact met ons op. Dat kan heel gemakkelijk met het contactformulier. U kunt ons natuurlijk ook even bellen of mailen: 010 261 32 36, info@cultureclubcompany.nl

Het bericht Versterk de Bedrijfscultuur, hoe doe je dat? verscheen eerst op The Culture Club Company.

Van organisaties die met schandalen in de krant komen wordt ook vaak gezegd dat er sprake is van een sterke bedrijfscultuur. Wat in dat geval niet positief bedoeld is. Men doelt op een sterk giftige bedrijfscultuur. Maar schandalen komen in de beste families voor. Dat is een schrale troost voor de goedbedoelende organisaties die er toch mee te maken krijgen. De rotte appel in de mand wordt soms helaas te laat opgemerkt.

Is er dan geen beter woord dan ‘sterk’ te vinden? Een ontwikkelde bedrijfscultuur? Of een gezonde bedrijfscultuur bijvoorbeeld? Eén die niet ziek is, maar bruist en leeft. Dat is op zich best een mooie duurzame gedacht, maar niet alles wat zich nog verder kan of moet ontwikkelen c.q. verbeteren is ziek.

De sleutel tot meer en lang houdbaar succes

In veel organisaties is ook nog veel te verbeteren en te winnen. Dat is nou precies wat wij bedoelen met: de sleutel tot meer en lang houdbaar succes. Kijk ook naar de cases op onze website. In vrijwel alle gevallen komen wij niet bij bedrijven over de vloer waar het helemaal mis is, maar bij bedrijven die zelf door hebben dat het beter kan, beter moet. In het belang van de toekomst van het bedrijf, van alle mensen die er werken en alle overige stakeholders. Als een bedrijf een sterke, positieve, goed ontwikkelde en levende bedrijfscultuur heeft wint iedereen.

De Schijf van 6

The Culture Club Company geeft het predicaat sterke bedrijfscultuur alleen aan organisaties die over veel cultuurvermogen of cultuurkracht beschikken. En dat zijn de organisaties die op alle onderdelen van de ‘Schijf van zes’ voor de bedrijfscultuur goed scoren. De ‘Schijf van 6’ beschrijft de zes noodzakelijke basisingrediënten voor een gezonde, energieke bedrijfscultuur. Alle elementen dienen daarvoor in voldoende mate en in een goede balans aanwezig te zijn. En dan is de cirkel rond: een sterke bedrijfscultuur is tevens een goed ontwikkelde, gezonde cultuur. U hoeft helemaal niet te kiezen. Maar wat u wellicht wel een keer moet doen is de bedrijfscultuur laten doormeten. Want het blijkt dat leiderschapsteams meestal een te rooskleurig beeld hebben van de werkelijk cultuurkracht op de werkvloer. U zult zien: het levert u een schat aan waardevolle inzichten op.

Lees ook: https://www.cultureclub.company/de-schijf-van-6-voor-bedrijfscultuur/

Het bericht Sterke of liever een gezonde bedrijfscultuur? verscheen eerst op The Culture Club Company.

Het praten over en het werken aan bedrijfscultuur wordt door veel mensen als vervelend en lastig ervaren. Met name door leiders en managers van organisaties die zich verantwoordelijk weten voor de werkervaring, werksfeer en prestaties van medewerkers. Dat komt omdat het altijd direct gaat over het veranderen van houding en gedrag. Dat van jezelf, dat van je directe collega’s waarmee je dagelijks optrekt, dat van je leidinggevenden en van anderen. Vaak mensen die het toch ook niet met opzet doen, het goed bedoelen, hun best doen, hard werken, ver van je vandaan zitten of waarop je toch geen invloed hebt, die je niet wil afvallen of misschien wel bang voor bent omdat ze je toekomst binnen de organisatie bepalen. Praten over bedrijfscultuur is altijd persoonlijk, dus intiem, dus lastig en moeilijk.

Het vraagt om lef en moed, om vertrouwen en zorgzaamheid, om duidelijkheid, openheid en eerlijkheid, om zelfreflectie en kwetsbaarheid, om gelijkheid en onafhankelijkheid, om tact en timing. Dus dat is ook lastig. Dat moet je kunnen. Daar moet je goed over nadenken. Dat moet je goed plannen en voorbereiden en dat moet je zorgvuldig en vanuit een positieve motivatie doen.

Cultuurcodes die blijven hangen in algemeenheden en mooie, zalvende woorden werken niet. Gaan weinig tot niks te weeg brengen, is onze ervaring. Maar cultuurcodes die de kernwaarden vertalen naar de concrete werkpraktijk en daarbij voorbeelden van situaties en processen tonen en bespreken in termen van passend of niet passend, gewenst en ongewenst, oude of nieuwe cultuur krijgen de organisatie wel in beweging. En dat is eigenlijk helemaal niet moeilijk of lastig om te doen.

Ga bij de koffieautomaat staan. Ga naast het bureau staan van iemand die net terug komt uit een bespreking. Rij met iemand mee naar huis na een dag werken. En luister naar wat men heeft beleefd en ervaren (positief en negatief) zojuist, die dag, die week, met hun collega’s, met hun managers. Wat zijn de momenten waar men heel blij van wordt? Waarvan men ‘aan’ gaat. Wat motiveert, sterkt het vertrouwen, zorgt voor ontwikkeling, maar ook wat zijn de vraagtekens, verwondering, teleurstellingen en frustraties? Waar gaat men ‘uit’ van? Kijk, vraag, luister vooral en weet wat er speelt. Benoem het, bespreek het met elkaar, vindt er met elkaar iets van en spreek er met elkaar iets over af.

Dat is niet zweverig, abstract of ongrijpbaar, maar heerlijk concreet en bovendien enorm effectief. Het is precies de reden waarom bedrijven met een goed ontwikkelde zachte kant zo veel beter presenteren op vrijwel alle indicatoren. Ja bedrijfscultuur is wel onderdeel van de zachte kant van een organisatie, de mens kant, misschien komt daar het misverstand wel vandaan.

Het bericht Bedrijfscultuur is niet abstract en ongrijpbaar maar juist heel concreet. verscheen eerst op The Culture Club Company.

Als je alle behoefte die er is (vraag naar nieuwe medewerkers) bij elkaar optelt, is het duidelijk dat de arbeidsmarkt in Nederland dat nooit aan kan. Meer blauw op straat, meer handen aan het bed, meer docenten voor de klas, een defenisie apparaat weer terug op sterkte, een groeiend ASML, 4 top 4 Accountskantoren op zoek naar nieuwe talenten en minstens 250 kleinere concullega’s die dezelfde mensen ook willen hebben. En zo kunnen we doorgaan.

Ook leidt het oplossen van de ene vacature tot het ontstaan van een volgende. Headhunters spinnen er garen bij. Of als een schaarse groep toptalenten voor bedrijf X kiest, vist bedrijf Y naast het net. Recent bericht in de media: De problemen van het personeelstekort in de kinderopvang wordt vooral veroorzaakt door dat mensen overstappen naar het basisonderwijs waar het blijkbaar aantrekkelijker voor ze is. In dat geval is er dus sprake van het ‘rondpompen’ van mensen.

Nederland vergrijst: er komen steeds minder instromers die de gaten van de uitstromers kunnen dichten. En als Pieter Omzigt zijn zin krijgt wordt er een rem gezet op het aantal arbeidsmigranten, wat een extra beperking zal zijn voor vele organisaties die nu een oplossing in het buitenland zoeken.

Maar hoe dan ook. Een ding is zeker. Als je geen sterk Employer Brand bent als organisatie, en je hebt wel nieuwe medewerkers nodig om alle plannen en ambities waar te maken, dan heb je een loei van een probleem. Dan doe je sowieso niet mee in de wedstrijd, in de ‘war for talent’.

En het hebben en geloofwaardig kunnen tonen van een sterke bedrijfscultuur is weer cruciaal voor het worden van een sterk employer brand en een effectieve personeelswerving. Een goed beeld van waar het bedrijf nu precies voor gaat en staat en van de heersende bedrijfscultuur is wat potentiele nieuwe medewerkers vooral willen krijgen. Uiteraard zijn arbeidsvoorwaarden ook belangrijk, maar zijn toch meer een hygienefactor van tweede instantie. Een soort conditio sine qua non waar men vanuit gaat date het wel goed zit en meestal ook op zijn minst ‘marktconform’ is.

The Culture Club Company heeft een effectief model ontwikkeld hetgeen wij nu al enkele jaren met succes gebruiken om onze opdrachtgevers te helpen zich te ontwikkelen tot een sterk Employer Brand om zo veel succesvoller te concurreren op de arbeidsmarkt.

Klik hier om hier meer over te lezen.

Het bericht Employer Branding is van levensbelang verscheen eerst op The Culture Club Company.

Het objectieve antwoord op deze vraag is echter lastig te geven. Ten eerste is het natuurlijk afhankelijk van hoe je sterk en zwak definieert. Welke gradaties in cultuurkracht wil je onderscheiden, want er is meer tussen hemel en hel. Ook verschillen de manieren waarop de bedrijfscultuur gemeten wordt nogal van elkaar, wat de vergelijking tussen bedrijven heel moeilijk maakt. Bovendien weten heel veel bedrijven helemaal niet of hun cultuur nu sterk of zwak is omdat ze het domweg nooit meten. Voor veel bedrijven is de omvang van hun cultuurvermogen een blinde vlek.

Cultuurmetingen leveren organisatie schat aan waardevolle insights

The Culture Club Company komt bij veel organisaties over de vloer en dan beoordelen wij natuurlijk de kracht van de bedrijfscultuur die we daar aantreffen. Echter doen wij dat in alle eerlijkheid in de meeste gevallen ‘gevoelsmatig’ op basis van gesprekken en deskresearch. In veel gevallen doen wij geen integrale meting van het aanwezige cultuurvermogen. Dat kunnen we goed en willen we natuurlijk ook graag doen – The Culture Club Company meet aan de hand van de Schijf van 6 van de bedrijfscultuur – maar het vraagt ook een investering van onze opdrachtgevers. Budget dat ze liever besteden aan ontwikkelprogramma’s, terwijl het uitvoeren van cultuurmetingen de organisatie een schat aan waardevolle insights oplevert. Ook heb je betrouwbare sturingsinformatie aan de hand waarvan je de voortgang en effectiviteit van de uitvoerende cultuurontwikkelprogramma’s kunt meten.

En er zijn nog meer goede redenen te geven waarom ieder bedrijf eigenlijk periodiek de bedrijfscultuur zou moeten monitoren en rapporteren: het uitbrengen van een Cultuur Jaarverslag (wellicht als onderdeel van het Sociale Jaarverslag). Het is voor talenten op de krappe arbeidsmarkt het allerbelangrijkste wat ze willen weten om te bepalen of de organisatie een aantrekkelijke werkomgeving en potentiële werkgever is. En het is voor financiële vermogensverschaffers cruciale informatie om te kunnen bepalen of zij wel of niet willen investeren. Ook zij hebben door dat de kracht van de bedrijfscultuur de sterkste en meest betrouwbare indicator is van duurzaam succes.

5 niveaus van bedrijfscultuur

Terug naar de vraag: hoeveel bedrijven hebben een sterke of zwakke bedrijfscultuur. Het Amerikaanse Inc., een bedrijf dat jaarlijks onderzoek doet naar de succesvolste en meeste aantrekkelijke bedrijven in de V.S. , vergelijk het met wat Intermediair en Managent Team hier in NL doen – heeft in 2018 honderden bedrijven doorgemeten op de kracht van de bedrijfscultuur. Zij onderscheiden 5 levels van bedrijfscultuur: toxic, deficient, common, advanced en elite. De verdeling van de onderzochte bedrijven over deze 5 niveaus was als volgt:

Uit dit onderzoek blijkt dat maar liefst tweederde van de bedrijven moeten werken met een zwakke, rammelende of zelfs giftige bedrijfscultuur. En dat nog geen 12% beschikt over een sterke bedrijfscultuur.

Conclusie uit onderzoek

Op basis van onze eigen observaties en onderzoek denken we dat de Nederlandse situatie iets positiever is maar er niet heel ver vanaf zit. Het is onze inschatting dat hier relatief meer bedrijven op niveau 3 (common = normaal/gemiddeld) zitten ten faveure van niveau 2 (deficient = onvoldoende/rammelend). Maar helaas geldt ook voor de NL markt dat slechts een beperkt aantal bedrijven zich op de hoogste twee niveaus kan plaatsen en er nog steeds best veel organisaties moeten dealen met een negatieve, giftige bedrijfscultuur. Enkele hiervan zijn overigens grote en bekende organisaties. Sla de krant er maar op na. Slotconclusie: er is nog veel werk aan de winkel.

Het bericht Hoeveel bedrijven hebben een sterke of zwakke bedrijfscultuur? verscheen eerst op The Culture Club Company.

Deze klaagzang horen we nu toch al een heel tijdje. Niet alleen in de horeca, maar op veel meer plekken en in alle sectoren. Mensen zijn vertrokken en komen niet meer terug. Al vele malen is mij de vraag gesteld (en u waarschijnlijk ook): weet jij waar ‘die mensen’ gebleven zijn? Ze moeten toch ergens zijn, ze zijn toch niet opgelost of van de aardbodem verdwenen?

Deze klaagzang over personeelstekort horen we nu toch al een heel tijdje.

Blijkbaar hebben al ‘deze mensen’ ontdekt dat ze elders beter af zijn. Ze hebben een werkomgeving gevonden die leuker is. Waar een prettiger werksfeer heerst. Waar hun talenten beter tot hun recht komen. Waar ze meer gewaardeerd worden. Gelijkwaardig behandeld. Of waar ze beter/eerlijker betaald worden voor hun inspanning. En zo zijn er meer verklaringen te geven.

Feit is natuurlijk dat de arbeidsmarkt op dit moment historisch krap is. Dat gold al voor vele functies, beroepen en sectoren, maar het is nu aan de orde over de volle breedte en van hoog tot laag. Er zijn meer openstaande vacatures dan dat er werklozen zijn in NL. Was het vinden en binden van (nieuwe) medewerkers altijd al een ding, het is nu een kunst. Laat staan als je op zoek bent naar ‘de beste mensen in de markt’. Naar de echte talenten, de goudhaantjes en -hennetjes (of tegenwoordig misschien correcter om het over goudhunnetjes te hebben?), zij die de organisatie echt verder brengen en naar een hoger plan tillen.

De markt, de werkgevers, de bedrijven, organisaties en instellingen ondervinden nu heel direct en letterlijk aan den lijve hoe het is om wel of niet mee te doen op de arbeidsmarkt. Heb je een goede positie of een slechte? Of misschien helemaal (nog) geen? In het tweede en derde geval heb je het zwaar. En dat zal nog een lange tijd zo blijven. Mensen hebben het voor het kiezen. En talentvolle vakspecialisten al helemaal. Mensen vertrekken uit slechte werkomgevingen en komen niet meer terug. Mensen ruilen het bedrijf met een slechte positie in voor een bedrijf met een betere positie. Het is daarom voor iedere organisatie belangrijk (lees van levensbelang) om voor zichzelf de hier gestelde vraag op tafel te leggen: hebben wij een positie? En hebben wij een goed beeld van wat deze is? Hoe sterk deze is, relatief ten opzichte van mogelijke alternatieven op de arbeidsmarkt voor onze mensen?

Bedrijven, organisaties en instellingen ondervinden nu letterlijk aan den lijve hoe het is om wel of niet mee te doen op de arbeidsmarkt.

Essentieel is dan goed te weten wat de meest bepalende factoren zijn voor het hebben van een sterke marktpositie. In vakjargon: wat maakt een organisatie tot een sterk employer brand? Wat zijn de meest krachtige drivers van een aantrekkelijke waarde propositie van de werkomgeving (Employee Value Proposition)?

Klassiek wordt dit gezocht in de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden: loon/salaris, vergoedingen, bonussen, opleidingen, telefoon, laptop, auto, (flex)werktijden enzovoort. En natuurlijk zijn deze nog altijd voor iedereen belangrijk. En zeker voor mensen waarvoor werken noodzakelijk is om in hun primaire levensbehoeftes te voorzien. Zij kunnen een werkgever inruilen voor ‘netto toch net wat meer overhouden per maand’. En deze groep groeit op dit moment als gevolg van de hoge inflatie en sterke prijsstijgingen.

Maar voor veel mensen en voor veel sectoren, branches en situaties is er sprake van ‘conditio sine qua non’. Als je arbeidsvoorwaarden niet goed zijn, niet kloppen en minimaal marktconform zijn dan heb je sowieso een slechte uitgangspositie en doe je niet mee. Tenzij…Tenzij je (niet teveel afwijkt en) op iets anders uitblinkt. Tenzij je dit als werkomgeving kunt compenseren met iets wat mensen eigenlijk veel belangrijker vinden. En dat is: het hebben van een sterke, aantrekkelijke bedrijfscultuur. Het hebben van een prettige, vriendelijke, stimulerende werkomgeving waar mensen zich thuis voelen, gehoord en begrepen voelen, er aandacht voor ze is en zich kunnen ontwikkelen. Mensen uit de horeca die in coronatijd hebben ontdekt dat ze elders minstens net zo goed verdienen maar er minder onregelmatige diensten voor hoeven te draaien, beter behandeld worden, meer kunnen leren, zich meer kunnen ontwikkelen enzovoort keren inderdaad niet meer terug naar deze harde en schrale sector.

Wat kun je doen om personeelstekort op te lossen?

Dus wat kun je doen als bedrijf om je personeelstekort op te lossen? Om makkelijker aan goede nieuwe mensen te komen? Om de voorkeur te krijgen van de beste mensen in het vak, in de sector? Het antwoord is eenvoudig en eenduidig: er voor zorgen dat je een sterke ‘marktpositie’ creëert. Wanneer heb je een sterke marktpositie? Als je een aantrekkelijke werkomgeving kunt bieden. Als je werkelijk bewijst een sterke en positieve bedrijfscultuur te hebben. Een werkomgeving waarin mensen graag willen verkeren. Een die op alle elementen van ‘de schijf van 6’ excelleert. Cijfers tonen aan dat een goed ontwikkelde en positieve bedrijfscultuur een organisatie meer dan 35% aantrekkelijker maakt voor nieuwe medewerkers om in te stromen. Dus als dit niet klopt, doe je niet mee. Dit geldt ook als je mensen van ver weg moet aantrekken. Dit principe is universeel.

En natuurlijk moet je er daarna ook voor zorgen dat je zichtbaar en bereikbaar bent. Dat mensen (de doelgroep) deze aantrekkelijk bedrijfscultuur zien en herkennen. En natuurlijk moet je zorgen voor een goede werving en selectie infrastructuur om te zorgen voor een snelle en adequate afhandeling van interesse en reacties. Je moet het ijzer smeden als het heet is, want voor je het weet is de vogel weer gevlogen en vis je alsnog achter het net. Want de markt is en blijft krap.

Op vele manieren is in onderzoek aangetoond dat bedrijven/organisaties met een goed ontwikkelende bedrijfscultuur aanmerkelijk succesvoller zijn dan bedrijven met een minder ontwikkelde of zelfs negatieve cultuur. Een belangrijke reden hiervoor is bij deze gegeven: deze bedrijven/organisaties zijn in staat meer en betere mensen te vinden en aan zich te binden met alle vervolgeffecten van dien. Want je snapt natuurlijk wel dat dit gegeven tegelijkertijd voor nog veel meer succes zal zorgen. Om er een paar te noemen,

Bedrijven met een sterk ontwikkelde positieve bedrijfscultuur:

• Kennen hechtere teams, die met elkaar veel beter presteren
• Hebben een gemiddeld meer dan 20% hogere omzet;
• Zijn meer dan 15% effectiever en behalen een meer dan 20% hoger rendement;
• Hebben minimaal 40% minder ziekteverzuim. Hebben ook een laag verloop;
• Zijn ondernemender en innovatiever, krijgen meer dan 5% spontane aanbevelingen van medewerkers hoe zaken beter kunnen;
• Lopen tegen veel meer stress en weerstand aan bij noodzakelijke veranderingen. Zijn wendbaarder en weerbaarder;
• Kennen een hogere gemiddelde baancomplexiteit, oftewel: kunnen meer ‘vragen’ aan medewerkers;
• Hebben medewerkers die meetbaar gezonder en gelukkiger zijn.

Ieder bedrijf dat hier serieus werk van maakt, zal veel succesvoller zijn.

Dat brengt ons terug bij de klaagzang van het begin van dit artikel. Pak als ondernemer, bestuurder, manager, sector, de uitdaging op en ga aan de slag met het verbeteren van de bedrijfscultuur en de beleving er van door je medewerkers. Zorg dat je deze meet en weet. Zorg dat je mensen heel goed weten waar het bedrijf voor gaat en staat en zich hier onderdeel van voelen. Zorg dat je medewerkers blijft ‘onboarden’ en niet stopt na een korte introductie in de eerste maand. Zorg dat er een goed ontwikkelprogramma is met persoonlijke aandacht voor iedereen. Zorg dat je medewerkers zich gezien en gehoord voelen. Dat er duidelijke afspraken zijn over ‘onze manier van werken’ en dat deze door iedereen nageleefd (kunnen) worden. Zorg dat het (top)management zich bewust is van de voorbeeldfunctie en van de ondersteunende rol die het heeft in het faciliteren van de mensen die het werk echt moeten doen.

Ieder bedrijf dat hiervan serieus werk maakt, zal zien dat het een steeds betere positie op de arbeidsmarkt verovert, gemakkelijker aan goede nieuwe mensen kan komen, steeds beter in staat is om de echte talenten te vinden en voor langere tijd aan het bedrijf te binden en om deze en nog veel meer redenen veel succesvoller zal zijn.

Grijp die kans

Pak het vandaag nog op en u wint al snel van al die bedrijven en organisaties die denken dat het wel al goed zit of vanzelf goed komt of het te druk hebben met hollen en vliegen, repareren, plakken en stressen..en gelukkig voor jullie zijn dat er erg veel. Dus grijp die kans en versterk en ontwikkel de bedrijfscultuur: goed voor het bedrijf, goed voor je mensen, goed voor de arbeidsmarkt, goed voor de economie, goed voor de wereld…Ik zeg win-win-win-win….

Het bericht We hebben personeelstekort en kunnen moeilijk aan goede mensen komen. Hoe komt dat en wat te doen? verscheen eerst op The Culture Club Company.

Wil een bedrijf of organisatie duurzaam succesvol zijn, worden en blijven dan moet het continu werken aan de ontwikkeling van de bedrijfscultuur. We weten inmiddels uit diverse onderzoeken dat Cultuurvermogen de sterkste bepalende en voorspellende factor is voor succes. Waarbij succes eenvoudig gedefinieerd kan worden als het bereiken van het gewenste resultaat.

Mensen maken het verschil.

We kunnen de beste ideeën lanceren, de mooiste systemen implementeren of de slimste technologie inzetten, maar als de mensen die er mee moeten werken niet goed in de wedstrijd zitten, zal het rendement van dit alles laag blijven. Mensen maken het werkelijke verschil. En als je dat weet moet je het verschil ook zoeken in mensen.

Hetzelfde geldt voor verandering. Er wordt vaak gesteld dat verandering de enige constante is in ons leven. Welnu, dat geldt net zo goed voor het leven van een organisatie. Succesvolle bedrijven zijn continu in beweging, in ontwikkeling, in transformatie. En dat lukt alleen als de organisatie wendbaar en weerbaar is en beschikt over een bedrijfscultuur die een hoge dynamiek en continue ontwikkeling stimuleert en ondersteunt.

De ‘Schijf van 6’ voor bedrijfscultuur

De ‘Schijf van 6’ beschrijft de zes noodzakelijke basisingrediënten voor een gezonde, energieke bedrijfscultuur. Alle elementen dienen in een goede balans aanwezig te zijn. En des te beter de elementen ontwikkeld zijn, des te meer Cultuurvermogen een organisatie heeft. Ofwel, des te krachtiger de bedrijfscultuur.

Cultuurvermogen kwantificeren en monitoren: een dashboard

Met de ‘Schijf van 6’ kan de kracht van de bedrijfscultuur (Cultuurvermogen) ook goed in een getal uitgedrukt worden. Eenvoudig gesteld: je kunt de status (mate van ontwikkeling) van ieder element in de organisatie een rapportcijfer geven. Bij elkaar opgeteld levert dit een totaalscore op. De ontwikkeling op de elementen aan de hand van gerichte verbeterprogramma’s kan op deze manier ook gekwantificeerd en gemonitord worden. Zo wordt de ‘Schijf van 6’ een belangrijk onderdeel van het dashboard van bestuurders.

De zes elementen van de ‘Schijf van 6’

1. Vertrouwen, optimisme. Zonder vertrouwen gaat er niets draaien en loopt alles vast in een organisatie. Er moet vertrouwen zijn in de toekomst, in het management, in elkaar, in de strategie, in een goede afloop. Waarbij wantrouwen nog veel sterker en giftiger is dan geen vertrouwen. Iemand zei eens: vertrouwen is als grondwater. Als het te ver wegzakt, komt de fundatie droog te staan en rotten de ondersteunende palen weg waardoor alles verzakt en verloren gaat. En er moet optimisme zijn. Opgewektheid. Energie en passie om te gaan en te doen. Veranderingsbereidheid. Kortom er moet een positieve grondhouding en werksfeer zijn met geloof in ontwikkeling en vooruitgang.
2. Purpose, strategie. In dit element draait het om passie, richting, nut, relevantie, waarden en perspectief. Purpose gedreven bedrijven blijken aantoonbaar veel succesvoller te zijn dan bedrijven waarvan het niet goed duidelijk is waar ze voor gaan en staan. Mensen functioneren beter als er duidelijkheid is over waar het naar toe gaat en hoe ze gepassioneerd kunnen bijdragen aan een beter geheel. Een sterke purpose verbindt en motiveert mensen. Trekt het juiste talent aan. Duidelijkheid over de te volgen strategie verbindt initiatieven en programma’s. Bundelt en richt energie. Zorgt voor een grotere resultante van alle inspanningen.
3. Talenten. In dit element gaat het om de mate waarin de organisatie beschikt over talenten en in staat is dit aan te trekken en te ontwikkelen. Is er voldoende gewenste instroom en doorstroom? Is het bedrijf ook een sterk employer brand? Beschikt de organisatie over de juiste competenties en vaardigheden? Heel belangrijk in deze is ok of medewerkers zich bewust zijn van hun eigen talenten? En of hier onderling optimaal gebruik van wordt gemaakt binnen de teams en de processen?
4. Gezondheid, vitaliteit. In dit element draait het om de fysieke en mentale gezondheid van de medewerkers. Een belangrijke basisvoorwaarde. Lichaam en geest zijn één geheel. Het spreekt voor zich dat als er op dit vlak blokkades zijn, het resultaat en rendement van de organisatie direct onder druk komt te staan. Medewerkers zijn als atleten, zij moeten lichamelijk en geestelijk gezond zijn. En vrij zijn om keer op keer een wereldprestatie te leveren en in lastige situaties resultaat te boeken;
5. Verbinding, betrokkenheid. Wereldkampioen word je nooit alleen. Hiervoor is de gerichte inzet van een compleet team nodig en de medewerking van de omgeving. Er ontstaat pas goed resultaat als mensen zich verbonden voelen met de gestelde doelen (engagement). Als het team zich mede verantwoordelijk weet voor het behaalde resultaat. Eigenaarschap vertonen. Met name de nieuwe generaties werknemers zijn hier extra gevoelig voor. In dit element draait het om de ‘verpersoonlijking’ van het werk, de doelen, de resultaten, de veranderingen en de programma’s. En de mate waarin mensen met elkaar, met doelen, met netwerken zijn verbonden;
6. Organisatie, leiderschap. Het gewenste resultaat en de optimale balans tussen de elementen komen niet vanzelf tot stand, maar moeten een handje geholpen worden. In dit element draait het om de kracht van het leiderschap en management. Om de mate waarin er sprake is van inspiratie, organisatie, structuur, technologie en communicatie. De rol van het leiderschap en managers is hierin evident.

Meetmethoden en verbeterprogramma’s

The Culture Club Company beschikt voor ieder van de zes elementen van de ‘Schijf van 6’ over methoden om de kracht te meten en een scala aan effectieve verbeterprogramma’s. Zo kan er voor iedere organisatie een maatwerk aanpak samengesteld worden al naar gelang de wensen en behoeften.

Nieuwe inzichten

In de de praktijk blijkt dat veel bedrijven kiezen voor een gefragmenteerde benadering van de bedrijfscultuur. Voor de verschillende elementen van de ‘Schijf van 6′ worden in dat geval aparte programma’s ontwikkeld die los van elkaar staan aangestuurd vanuit verschillende afdelingen/onderdelen in het bedrijf, die zich laten ondersteunen door ook weer los van elkaar opererende (externe) adviseurs. Vaak worden ook niet alle elementen bediend. Daarmee gaat heel veel synergie verloren. Er is veel meer cultuurvermogen te ontwikkelen als er gekozen wordt voor een inetgrale benadering van alle elementen uit de ‘Schijf van 6’ van de bedrijfscultuur.

Meer info over het gebruik van de ‘Schijf van 6’ van de bedrijfscultuur

Wilt u meer weten over de ‘Schijf van 6’? Hoe het ook in uw organisatie succesvol kan worden toegepast. Neem dan contact met ons op. Dan kan heel gemakkelijk met het contactformulier. Nog makkelijker is ons te mailen info@cultureclubcompany.nl of bellen: 010 261 32 36.

Het bericht De ‘Schijf van 6’ voor bedrijfscultuur. verscheen eerst op The Culture Club Company.

Organisaties met een sterke bedrijfscultuur presteren aantoonbaar beter. Scoren beter bij klanten. Halen hogere omzetten en zijn productiever en winstgevender. Ook zijn deze bedrijven innovatiever, wendbaarder en weerbaarder. Kennen ze minder verzuim en verloop. Weten ze medewerkers veel beter te binden en te boeien. En zijn ze in staat de betere talenten in de markt aan te trekken. Enzovoort. Kortom, het hebben van een sterke bedrijfscultuur is van groot strategisch belang. En zeker nu in crisistijd en met nieuwe generaties medewerkers in de organisatie. Het is dan ook niet vreemd dat cultuurversterking veel besproken wordt in de bestuurskamers van bedrijven en organisaties.

Bedrijfscultuur veranderen: 10 lessen uit de praktijk

Helaas zien we dat veel bedrijven en organisatie worstelen met het tot leven brengen van de nieuwe, gewenste bedrijfscultuur, waardoor veel van de positieve effecten uit blijven. In de praktijk zien we steeds weer een aantal belangrijke patronen terugkomen die ervoor zorgen dat het veranderen van de bedrijfscultuur zo moeilijk lijkt en de voorgespiegelde positieve resultaten uitblijven. Wanneer men deze onderkent en ‘omdraait’, wordt het veranderen van de bedrijfscultuur een stuk gemakkelijker en wordt er ook veel meer bereikt. We geven de belangrijkste:

1. Er is geen goed zicht op de huidige cultuur. Men werkt op basis van persoonlijke observaties en aannames. Niet meten is niet weten;
2. Er is geen duidelijk beeld van de gewenste cultuur. Ambities zijn met name ontleent aan algemene, trendy ontwikkelingen in de markt en bij andere bedrijven;
3. Er mist een duidelijk richtinggevend principe: purpose, visie, missie. Vaak is deze te weinig specifiek voor de organisatie gemaakt.
4. Er is geen buy-in van medewerkers. Sense of urgency ontbreekt;
5. De ‘Van-Naar-bewegingen’ zijn onduidelijk. Ze ontbreken in het geheel of zijn te complex, te divers, te algemeen, te klein. Verandering wordt niet persoonlijk gemaakt;
6. Er is geen strategisch programma. Aanpak bestaat uit initiatieven met weinig samenhang aan de randen van de organisatie;
7. De top van het bedrijf wil er niet echt aan. Het is vooral een HR-issue. Resultaat: er verandert wezenlijk te weinig;
8. Je kunt jezelf niet aan je eigen haren uit het moeras trekken. Probleem is: ‘usual suspects’ zijn verantwoordelijk voor realiseren van nieuwe cultuur;
9. Men stopt bij weerstand. Dat betekent: men zegt A, maar vervolgens geen B en C. Lef en continuïteit ontbreekt. Processen zijn niet aangepast. Er is geen nieuwe technologie gebruikt. De fysieke werkomgeving is onveranderd.
10. Goede communicatie ontbreekt. Bijvoorbeeld: resultaten zijn niet tastbaar gemaakt en gedeeld. Men moet te veel raden.

Meer informatie

Wilt u meer weten over hoe je succesvol de bedrijfscultuur kunt veranderen, neem dan contact met ons op. Mail naar info@cultureclubcompany.nl of bel ons: 010 26 13 236.

Het bericht Succesvol bedrijfscultuur veranderen: 10 lessen uit praktijk verscheen eerst op The Culture Club Company.

“We hebben een geweldige bedrijfscultuur binnen ons bedrijf” Ik hoor het dagelijks. “Moet je kijken wat we allemaal hebben neerzet en geregeld om er voor te zorgen dat onze medewerkers het helemaal naar hun zin hebben.” En dan wordt er veelal verwezen naar tafelvoetbaltafels, gezonde gratis maaltijden, yogalessen, massagestoelen, zitkussens, vergaderstatafels  watermachines, een bruine kroeg met bier op de tap, kekke leaseauto’s, skivakanties en ga zo maar door. En toch is dit allemaal niet genoeg. Natuurlijk is het leuk voor iedereen en mensen pakken het graag aan (waarom niet!?), maar het is niet waar het om draait. Dit is niet wat een sterke bedrijfscultuur maakt. En een hoge score in het jaarlijkse medewerkerstevredenheidsonderzoek zegt ook niks (nou ja, bijna niks). Natuurlijk is men best tevreden, maar deze onderzoeken tonen vaak niet waar het echt om gaat. wat echt het verschil maakt. Dat blijkt iedere keer weer in de praktijk. Waar gaat het dan wel om?

Wat bepaalt een sterke bedrijfscultuur.

Men definieert bedrijfscultuur wel als: ‘de manier waarop de dingen hier gaan’. Bedrijfscultuur gaat over houding en gedrag van mensen, waarbij beide vandaag de dag  (en terecht) veel en vaak worden ondersteund met technologie en systemen. Houding en gedrag dat richting en lading krijgt door het streven naar overkoepelde doelen (missie, purpose) en een set van normen en waarden. De kracht van een bedrijfscultuur wordt bepaald door:

1. De kwaliteit van ‘Het Verhaal’ van de organisatie. Het het bedrijf een krachtig, relevant, geloofwaardig verhaal te vertellen? Onderdeel hiervan zijn onder andere: purpose, visie, missie, strategie, aanpak, identiteit en verleden;
2. De mate waarin houding en gedrag, de ondersteunende systemen en de dagelijkse praktijk in lijn liggen met ‘Het Verhaal’ en met elkaar;
3. De mate waarin er zich ‘gaten’ (gaps) in het geheel openbaren en ervaren worden (beleefd worden) door medewerkers. Ofwel de mate waarin het werkelijke gedrag in de organisatie (hoe het gepercipieerd en beleefd wordt door medewerkers) afwijkt van de geloofsbrieven en gedeelde overtuigingen en identiteit.

Voorbeelden van ‘Gaten’ (gaps)

In de praktijk komen wij natuurlijk vele ‘gaten’ tegen: groot en klein, desastreus en niet zo erg, direct opvallend en onder de radar, makkelijk op te lossen en hardnekkig en diepgeworteld enzovoort. We geven ter illustratie een paar voorbeelden van veel voorkomende gaten die zeer bepalend kunnen zijn voor een falende bedrijfscultuur.

1. We zijn een lerende, innovatieve organisatie, maar in werkelijkheid wordt structureel geen tijd en ruimte vrijgemaakt voor studie en ontwikkeling;
2. Wij zijn een lerende, innovatieve organisatie, maar in werkelijkheid worden fouten maken je aangerekend;
3. Wij waarderen ondernemerschap en eigen initiatief, maar in werkelijkheid zijn het de keurige ‘volgers’ die een promotie krijgen;
4. Wij willen spelen in de ‘Champions League’, maar ik werkelijkheid blijken dit alleen mooie woorden te zijn
5. Wij streven naar een goede ‘work-life-balance’, maar in werkelijkheid wordt er verwacht dat je altijd doorbuffelt, lange dagen maakt en ook thuis nog even doorpakt;
6. Wij willen de beste zijn, daarom zijn we heel kritisch in de beoordeling van medewerkers, maar in de praktijk worden tegelijkertijd ‘kneuzen’ aangenomen en blijft die ene collega die ook maar niet wil deugen maar toevallig een goede ingang heeft bij het management ook maar zitten;
7. We willen graag een hoge betrokkenheid van medewerkers maar in werkelijkheid worden alle beslissingen top down, achter gesloten deuren genomen.

Geen sinecure

Het bouwen van een sterke bedrijfscultuur is geen sinecure. Het vraagt inzicht, overtuiging en sterk leiderschap. Nodig is doorzettingsvermogen en een sterke rug. Het ultieme einddoel van de gewenste bedrijfscultuur is voortdurend in beweging en verandering. De bedrijfscultuur is dus ook nooit af. Dat maakt het werken eraan soms frustrerend, maar ook zo enorm interessant en ‘rewarding’. Het is immers de meest krachtige sleutel tot een succesvolle organisatie.

Jeroen Kaal is oprichter van The Culture Club Company en specialist in het versterken van bedrijfscultuur. Hij heeft vele bedrijven en organisaties succesvol begeleid hierin. Hij heeft inmiddels vele publicaties over dit onderwerp op zijn naam staan. Volg Jeroen Kaal op LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/jeroenkaal/

Het bericht Een ‘sterke bedrijfscultuur’ en toch vertrekken mensen. verscheen eerst op The Culture Club Company.